消除位置差異

傳統(tǒng)的零售商經(jīng)常把"位置"當作取勝的法寶；選擇了錯誤的位置可能意味著利潤難以實現(xiàn)。"位置"在實體世界中是非常重要的，因為它決定著企業(yè)與客戶之間的易交易、易溝通程度。但是在新的環(huán)境下，"位置"的作用卻沒有那么明顯了，一切都在Internet上，"距離感"正在逐漸消失。

客戶力量增強

在新的電子商務環(huán)境下，企業(yè)對客戶的"控制力"正在逐漸削弱。客戶再也不會依靠單個供應商的產(chǎn)品，他們具有了比以往任何時代更多的選擇機會；而且他們借助于信息技術可以更快、更便捷的"搜索"到自己認為是最好的產(chǎn)品。

客戶力量的提高使得企業(yè)間的競爭更加激烈。例如對于傳統(tǒng)銀行，客戶要想改變銀行帳戶是很不方便的；而如今卻可以很容易地在網(wǎng)上實現(xiàn)。因此，銀行要想留住老客戶，必須要從根本上解決問題，比如提高服務質(zhì)量、提供個性化產(chǎn)品和服務等。

二、渠道管理

技術為金融服務企業(yè)提供了通過不同渠道與客戶交互的能力。Internet、Digital TV、GSM移動電話和Kiosks的出現(xiàn)從根本上改變了銀行分銷渠道。最近幾年，"增加客戶接觸渠道"成為IT和業(yè)務經(jīng)理的"工作主題"。

下圖表明了當今客戶的需求，以及對舊式業(yè)務運行系統(tǒng)所造成的壓力。舊式的業(yè)務運行系統(tǒng)具有時間和空間的限制，如今的客戶更加具有鑒賞力，他們希望隨時隨地地獲得個性化服務。而金融行業(yè)的企業(yè)要想贏得忠誠客戶，必須要能夠?qū)@些客戶的需求作出及時的響應。

許多金融機構(gòu)已經(jīng)擁有了不同的渠道，但是渠道中含有的客戶信息是獨立的。一個有效的渠道管理戰(zhàn)略需要將所有的渠道--呼叫中心、直郵、支行、總部、Internet和交互式TV--進行完美的集成。企業(yè)應當能夠在多個客戶接觸點上管理多種渠道。目前面臨的難題是：如何設計一種成本和價值最優(yōu)的渠道戰(zhàn)略。不同的客戶有不同的渠道需求，而不同的渠道對于企業(yè)而言所花費的成本存在很大的差異，那么，到底如何既能使成本達到最優(yōu)，又能滿足客戶的個性化的需求呢？這是擺在金融企業(yè)面前的一項課題。

交付渠道必須要根據(jù)客戶所希望實現(xiàn)的要求相一致。通過理解客戶的渠道使用習慣、客戶的行為和需求，金融企業(yè)能夠建立正確的基礎設施來支持客戶變化的需求，以及金融企業(yè)自身的經(jīng)濟需求。

現(xiàn)在有一個問題需要討論：金融機構(gòu)建立一個在線渠道將對現(xiàn)有渠道的收入造成多大的影響。投資于Internet渠道可能削弱以前所投資的舊式渠道的價值；而且也有可能會變革現(xiàn)有的業(yè)務，并組建新的業(yè)務流程。

因此，把業(yè)務轉(zhuǎn)移到Web上難免會發(fā)生一些渠道沖突。例如，當一家保險公司把銷售形式從經(jīng)紀人和獨立金融代理人轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯釉诰€銷售時，新的Internet渠道會對傳統(tǒng)的實體支行必然會造成很大的沖擊。例如，Barclays Bank建立了Internet銀行和電話銀行后，越來越多的客戶把交易轉(zhuǎn)移到Internet銀行和電話銀行上，為此Barclays Bank不得不關閉了200家支行。

再比如，Charles Schwab用新的員工、新的辦公室組建一個獨立的在線部門eSchwab，它有自己的新業(yè)務，并且其業(yè)務的發(fā)展有點讓人"摸不清頭腦"，后來簡直就成了eSchwab"吃掉"Schwab。在1997年末期eSchwab的在線交易每次$29.95的需求旺盛到超過任何人的想象。問題是：Charles Schwab客戶每次在傳統(tǒng)的交易上的平均花費為$65。這兩種鮮明的價格懸殊不得不令人震驚。公司最后做出決定：所有的交易收費均為$29.95。Schwab交易價格的削減導致收入降低了1.25億美金。在1998年1月，當Schwab價格削減開始執(zhí)行時，其股票價格下降了幾乎1/3，但是總客戶帳戶數(shù)從300萬上升到620萬，而且網(wǎng)站的業(yè)務量占據(jù)了當?shù)厮芯W(wǎng)站業(yè)務的42%的市場份額。

克服渠道沖突的一個方法是，建立一個新的獨立的業(yè)務實體。事實上，在面臨"激進式"新技術時，企業(yè)為了成功地獲得強勁的競爭優(yōu)勢，最好建立一個獨立的渠道實體。

渠道集成

渠道集成的目的是在各種不同的渠道上為企業(yè)提供一種統(tǒng)一的、實時的客戶視圖。從客戶角度而言，它們選擇渠道的首要依據(jù)是"便利"。理想狀態(tài)下，呼叫中心、Internet、支行等不同渠道之間在最終目的上沒有什么本質(zhì)區(qū)別。但事實上，客戶可能習慣在支行開設帳戶，而進行交易可能習慣使用呼叫中心。總之，客戶肯定不喜歡與企業(yè)進行復雜的交易，請看Bank One的例子：

Bank One集團初創(chuàng)的戰(zhàn)略是"普遍分銷"；但是到了1997年，各大金融公司都意識到Internet正逐漸成為一種重要的渠道，并相繼建立了Internet銀行；此時Bank One也不例外。Bank One開始認為公司如果不能借助于Internet渠道，它們的品牌將難以為大家所熟知。而Citibank、Wells Fargo和BankAmerica都已經(jīng)相對較早的涉足Internet。因此，Bank One當機立斷，組建了在線銀行；并且它們首次把票據(jù)業(yè)務完全集成到在線服務中。在1998年11月，它們宣布與Excite（一個領先的Internet門戶，有1700萬用戶，建立一個全服務在線金融中心）建立唯一的聯(lián)盟。在1999年早期，Bank One成為第一家能夠在50秒內(nèi)實現(xiàn)在線國內(nèi)借貸服務的公司；結(jié)果取得了巨大的成功。