整合營銷學說代表人物D.E.舒爾茨曾說，90年代惟有“通路”與“傳播”能產(chǎn)生差異化的競爭優(yōu)勢。今天，產(chǎn)品、價格乃至廣告都已經(jīng)同質(zhì)化，通路的差異化競爭便理所當然地成為了各企業(yè)用力的重點。這也是為什么今日企業(yè)如此關注客戶關系管理的一個重要原因。

在眾多的行業(yè)中，醫(yī)藥保健品行業(yè)尤其是這樣一個競爭激烈的行業(yè)，打開電視機，黃金時間的廣告時段多是被各類醫(yī)藥保健品所占據(jù)。在這樣的情況下，誰掌握了客戶，也就掌握了財富。

目前國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的業(yè)務流程主要是實施區(qū)域總經(jīng)銷模式，設置一級、二級代理，終端客戶（目標醫(yī)院、藥店、超市、商場）由銷售代表開拓、維護。銷售部、市場商務部作為醫(yī)藥企業(yè)重要的業(yè)務部門領導著醫(yī)院代表、商務代表、營銷代表、藥店代表、超市代表等各類銷售人員。一直以來，各醫(yī)藥企業(yè)（指生產(chǎn)經(jīng)營處方藥、非處方藥、保健品的企業(yè)）的做法無非是廣泛派出醫(yī)藥代表，由后者通過頻繁拜訪醫(yī)院、藥店和超市等零售場所來維持銷量。承認客戶關系重要，還并不等于承認要上CRM系統(tǒng)。二者之間還存在著很大差距，需要CRM軟件商給出足夠的理由方能說服使用者。一位在制藥行業(yè)中實施過多個CRM項目的專家認為，如果一家制藥企業(yè)能夠成功應用CRM系統(tǒng)，銷售額增長8%~10%還是不成問題的。

如此一來，CRM軟件自然便有了市場。市場熱了，競爭者也來了。Dendrite公司是美國一家專業(yè)做醫(yī)藥企業(yè)CRM的軟件開發(fā)商，目前已經(jīng)登陸中國，并且已經(jīng)開展了業(yè)務，在華已有三家客戶。據(jù)介紹，Dendrite在中國的目標客戶是前100家制藥公司，跨國制藥公司和中國制藥企業(yè)都是他們的目標客戶。

“登卓”們面臨的挑戰(zhàn)：如何本土化一般來講，每個國外企業(yè)登陸中國時，首要考慮的基本都是如何解決本土化的問題，登卓自然也不例外。對此，登卓的回答是：“我們不認為作為一個外國企業(yè)，Dendrite在中國會遇見什么特殊的挑戰(zhàn)。我們在上海聘用當?shù)氐膯T工開設了辦事處，我們也與想了解和學習Dendrite豐富經(jīng)驗的許多制藥企業(yè)的管理者和決策者有很好的接觸。Dendrite在中國已經(jīng)擁有3個客戶，共有超過1000個銷售代表在使用我們的解決方案，所以我們非常了解國內(nèi)市場的需求和期望。我們最大的挑戰(zhàn)是讓管理層了解SFE是一個需要優(yōu)先考慮的投資，應放在今后幾年需要考慮的其他投資機會之前。”筆者對此回答有些疑慮：首先，什么是本土化？雇用當?shù)氐膯T工是否就意味著本土化？筆者認為，作為一個解決方案提供商而言，他的方案是否適應當?shù)兀帐欠衲軌虻玫疆數(shù)貜V泛客戶的認可才是本土化的根本。

登卓的方案是將國外解決方案引進國內(nèi)漢化推廣的，國內(nèi)醫(yī)藥銷售渠道與國外有差別，那么登卓這種國外的解決方案是否適合國內(nèi)市場？登卓對此的回答是：這并不是問題。他們認為，中國醫(yī)藥銷售方法和渠道同亞洲和拉丁美洲其他國家相比并沒有那么巨大的差別，登卓在這兩個市場都很有經(jīng)驗。Dendrite在美國和歐洲的解決方案同在發(fā)展中國家市場的解決方案是不同的。

登卓將其在國內(nèi)市場上的競爭力鎖定為價格優(yōu)勢。他們認為，Dendrite的解決方案在中國市場有一定的價格優(yōu)勢。