如果你還沒有到必須要做的時候，那么將你的CRM戰略轉變成現實要做的行動表看起來像一個神秘的過程，但是，對于有創建商業計劃經驗的人而言這不過是老一套了，無非是使用客戶中心的方法。

方法論和專家可以實現這些步驟，但是，CRM的其它方面，創建商業計劃對企業來說是很獨特的，最好由那些投資人來做。

戰略變為現實

現在，你一定聽到過CRM是一個反復的戰略，它的成功來自于連續的、無情的對組織客戶聚焦重新訪問和應用增加的改進，需要反復的規劃、反復的設計和反復的實施循環，要做好CRM需要3到5年。

一個CRM業務(或行動)計劃描述了具體的目標、責任和最后期限以指導企業的CRM項目進程，CRM計劃當然不是重申CRM戰略，它起源于CRM戰略而且是CRM戰略的具體化。

缺乏CRM業務計劃是整個規劃存在失敗風險的早期預警信號，Meta集團的副總裁Liz Roche警告說。報道中的CRM失敗實際上不是業務或技術的失敗，確切的說，它們沒能達到預期的結果和傳遞價值。她說，因為業務期望和預先估計的價值從未定義和記錄在CRM計劃中，所以這種情況經常發生。

從一個方法開始

很多方法可以把CRM 戰略變成計劃，因為有許多的方法論和軟件供應商、咨詢顧問、系統集成人員和分析人員幫助企業實現這些步驟。如果你的企業還沒有標準的方法，就要考慮在有經驗的人幫助走好第一步，僅僅是尋找一個中立于供應商的方法論。

“大多數企業不使用方法論，即使有使用的，所選擇的方法論也是包裹在松散的業務流程偽裝之下的技術供應商的實施流程包。”Roche說。

應用技術實施方法的問題(即使有的可以解決業務問題)是技術成為了設計點而不是以客戶為中心的業務流程轉變。結果將是CRM不能達到收入的底線和成本目標。

按照地圖來走

以下是Roche提出的創建敏捷的和可適應的CRM業務或行動計劃的地圖要點:

反復的開發業務計劃以避免拖延(多于六周)計劃活動;

確保計劃是實用的(例如，每個局部戰略包含十個實施部分);

作為實施的一部分必須有定期的檢查時間修正業務計劃;

一個好的計劃充滿了可以衡量和跟蹤的細節，因為跟蹤會產生結果。(支點網)

另一個關于將CRM戰略轉變成為CRM行動計劃是按照它們能給企業帶來的價值將客戶相關銷售機會區分優先順序。將高價值或是回收快的銷售機會放在首位，并使它們運作。這樣作的優勢在于保證持續的管理認可和以后的步驟打基礎。

一個CRM行動計劃的預期大概是三到六個月，每個階段計劃應該有三個交付日期:更新你的業務計劃;更新你的高價值水平業務要求并且更新你的變革管理戰略。

計劃的每個反復的過程都應該包含一個技術組成部分，一個流程重組部分和一個客戶生命周期部分。

葉開觀點

以往的CRM，不是戰略就是系統，往外在戰略和現實之間缺乏落地的過程。我們不可能只依靠CRM系統或者技術實施方面來實現戰略，落地實現強調的是實用，基于戰略上的實用的行動計劃，而且要能夠取跟蹤和衡量效果。

戰略和現實之間的橋梁是流程和技術，要創建CRM行動計劃，就要結合客戶為導向的流程變革，將流程、組織和績效等融合在客戶為中心的基礎上，再通過技術和系統有效的來支撐和實現。這是越來越多的企業逐漸理性認識到的問題。