3.錯誤的計量標準/ROI。許多公司缺少實施CRM項目的經(jīng)驗，因此他們在評價CRM業(yè)績的時候試圖引入具體的計量標準。比方說，每個銷售代表完成的銷售額這樣的標準雖然很具體，但是其忽略了客戶滿意度這些重要的指標。CRM項目的成功實施要求我們訂立合適的計量標準。
4.數(shù)據(jù)問題。許多公司，甚至包括那些參加了1990年M&A的公司都面臨著一個把迥然相異的數(shù)據(jù)庫集成在一起的難題。即使是那些只有一個數(shù)據(jù)庫的公司也發(fā)現(xiàn)從其數(shù)據(jù)庫中提取有意義的數(shù)據(jù)是很困難的。CRM項目的成功實施要求銷售人員使用相關的數(shù)據(jù)并且應用這些數(shù)據(jù)制定相應的策略。
5.技術過于復雜并且變化很快。對一個公司來說，引進先進的技術并且時刻注意改進該技術是一個繁瑣的工作。更糟糕的事是很多CRM提供商所提供的功能并不全面，這就要求使用這些項目的公司根據(jù)系統(tǒng)的性能、價格進行集成。根據(jù)Gartner集團的研究報告，甚至是CRM領導廠商提供的的Seibel系統(tǒng)也只能滿足CRM需求的50%。
6.隱私權問題－－隨著客戶數(shù)據(jù)的搜集，公司也要負更多的責任。各位CIO在應付下面的問題的時候顯得不能夠那么得心應手，比方說“如何正確使用數(shù)據(jù)？”或者說“我怎么對我的敏感信息比方說信用卡號或者地址實施保密措施？”

CRM項目成功實施的因素。盡管不是很明確，我們還是能夠從早期成功的CRM項目中學到一些經(jīng)驗。早期的CRM領導者建議我們使用以下的方法來彌補缺陷：
分析你的商業(yè)需求并且制定針對性的策略以達到目標－－第一件要做的事情就是制定一個符合商業(yè)特點的策略。只有了解了特定的需求以及方向之后，我們才能夠從CRM投資中獲得最大的收益。在與競爭者做出比較之后，公司應該決定采取什么方式與客戶進行交流。這一切當然會花費很多時間。我們只有在了解我們的需要和策略的情況下，才能夠制定合適的商業(yè)規(guī)則。
評價整個流程的質(zhì)量－－正如Gartner集團的CRM分析評論員所警告的那樣，“最重要的是我們應該從整體上考慮整個流程。否則，如果公司的銷售流程狀況很糟糕的話，那么自動銷售流程也肯定不佳。”比方說，如果你的應收帳戶項目全部手工記錄的話，對這些相應的員工來說，整個銷售流程的自動化就完全是一個噩夢，因為他們會失去工作。在這個案例中，我們在實施CRM之前就應該與這個部門做好協(xié)調(diào)工作。總之，如果部門分割狀況很嚴重的話，我們就難以開展工作。這就要求我們在整個CRM項目下協(xié)調(diào)一致以利于工作的開展。
在與咨詢公司或者技術公司接洽之前，你就應該自學一些CRM有關知識。對于任何銷售來說，你對這個產(chǎn)品和其必要成分了解得多，你在談判中就能夠取得越利的地位。
把最終消費者引入到整個流程中來。通過這種做法，公司可以避免犯錯誤。首先，引入最終消費者可以在整個公司內(nèi)部使CRM項目獲得支持。其次，公司的員工可以讓該項目獲得改進。
設置計量標準。重新考察已制定的策略并且設置能夠幫助達到這些目標的標準。通常這些意味著公司需要跟蹤記錄一些指標，包括財務狀況、員工表現(xiàn)以及隨之而來的客戶滿意度和購買模式。
選擇成熟的軟件提供商以及可靠的項目執(zhí)行顧問。因為實施一個CRM項目需要花費很多年的時間，所以說選擇一個合適的軟件提供商就和選擇合作者一樣重要。
保持耐心。使用測試項目和其他分階段的方案評價結(jié)果。在對所有客戶開展項目之前，F(xiàn)ingerHut公司花費了一年的時間在10%的客戶中試行了該項目。采取這種“邊做邊學”的方法對取得預期的符合客戶需要的CRM結(jié)果是不無裨益的。
目前總結(jié)CRM執(zhí)行上的所有缺陷似乎為時過早。但是他山之石可以攻玉。我們可以從別人的失敗中學到一些東西，以幫助我們實施我們的CRM項目。
Andrew M. Peel，Pacesetter集團的一名股東。他擁有18年的從事商業(yè)以及CRM執(zhí)行的經(jīng)驗。他同時還是E&Y公司的股東以及IBM公司的財務經(jīng)理。
Derek F. Martin是Pacesetter集團的策略咨詢顧問。他有著5年的電子商務以及CRM項目的經(jīng)驗，并且于Michigan商學院獲得工商管理碩士學位。