招商地產的眼光 
對徐國強來講，CRM這件事總算是開了頭。雖然前前后后奔波了將近一年的時間，經過了很多坎坷的探索。但是對招商地產而言，將要面對的是如何以客戶為中心統(tǒng)籌內部的各項資源，來適應CRM這一現(xiàn)代化管理的要求。招商地產的CRM項目正在緊鑼密鼓的實施著，在招商海月、雍華府、半山別墅等樓盤的現(xiàn)場都會看到CRM項目組的身影。現(xiàn)在總結招商地產實施CRM的成功經驗實在是為時過早。因為現(xiàn)在只是“萬里長征邁出了第一步。”但是徐國強認為，他可以總結一下他們選擇CRM廠商的經驗與大家分享。
作為一家上市公司，招商地產將門當戶對作為挑選廠商的重要條件。徐國強說：“我們這樣一個規(guī)模和實力的企業(yè)要與一個相匹配的企業(yè)合作。我為了價格便宜找一個小企業(yè)，但是他們跟不上我們的發(fā)展。只能是我們告訴他怎樣做，他就怎么做。他們沒有能力提出更好的東西給我們借鑒。我們的希望是：我們有一個想法，對方也要有一個想法，然后兩個想法經常在一起碰撞，不斷地產生出新的想法。”而營銷中心副總經理屈虹對此有些不同的看法，她認為對方企業(yè)規(guī)模的大小不是關鍵，重要的是對方必須要能夠提供招商地產可以借鑒的管理思想。
本地化的支持和服務能力也是招商地產十分看重的。很多外地的公司在深圳沒有分支機構來承擔管理和技術的支持。CRM軟件是企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)，一旦真正上線，基本上就不能夠停頓。實時的現(xiàn)場維護會導致很高的成本，如果沒有本地化的支持對用戶和廠商都是不利的。徐國強說：“在沒有實施CRM項目之前，廠商什么條件都會答應。但是真在落實到實處就要大打折扣。廠商也要核算成本，經常大老遠飛來飛去跑到深圳搞支持，廠商也受不了。所以我們這樣選擇也是對廠商負責，為廠商好。”
要有穩(wěn)定的研發(fā)隊伍和對軟件開發(fā)的規(guī)范化管理。徐國強傾向于基地開發(fā)模式和團隊開發(fā)模式。有很多軟件開發(fā)企業(yè)還是以個人為主在現(xiàn)場開發(fā)，這個主要的人一走整個開發(fā)就完了。
由于經驗和條件所限，國內企業(yè)的需求分析是永遠做不全的，廠商也不要指望用戶能夠全面提供自己的需求。因為業(yè)務人員自己也不清楚自己的CRM到底是什么樣的，用戶只能夠提供擠牙膏式的需求，過一段時間提一點，過一段時間又提一點。招商地產要求與它合作的CRM廠商要有行業(yè)背景，對房地產的業(yè)務流程有著透徹的了解。
對招商地產而言，CRM首先是一套管理系統(tǒng)。屈虹說：“因為我們的管理是比較弱的，通過廠商的管理專家們，給我們提供一些指引，發(fā)現(xiàn)我們管理上的一些問題，讓我們去改善。CRM軟件如果要做到有效果，還要有一套制度的保證。廠商要幫我們將這套制度建立起來，制度能夠起到很好的保障。” 
對正在進行中的CRM項目屈虹寄予了厚望，2002年的元旦剛過她就急匆匆地從北京邀請了CRM方面的著名專家來蛇口給他們招商地產營銷中心的人員“洗腦”，期盼著通過CRM的實施能夠將所有與客戶接觸的全過程詳細的記錄下來，從中發(fā)現(xiàn)和保留更有價值的客戶，使她領導的部門能夠邁上一年銷售20萬平方米樓盤的新臺階。 而此時她的上司招商地產總經理林少斌想的則是另外一件事：如何利用CRM使招商地產成為深圳地產界的佼佼者。因為他們的大哥“招商銀行”，就是借助信息化的手段從一家蝸居在蛇口的區(qū)域性小銀行成長為具有國際競爭力的金融機構。