當ERP解決方案的引入是為了支持企業目前的流程，通過電子化提高其運作效率的時候，我們就應該看是否有解決方案在邏輯和技術上能夠支持企業目前的運營流程，通過評估產品與實際操作的GAP來選擇更合適的軟件，甚至是流程特性非常強，或在運營上處于領先地位的企業可以考慮自行開發架構。當ERP解決方案的引進是為了利用電子平臺，培養和鞏固員工的新作業習慣，不斷改善流程的時候，我們就可以分析在某些關鍵流程上，解決方案應該更關注于程序的操作界面邏輯性是否強，程序架構設計控制功能是否強大，以達到糾正員工們原有的工作習慣，達到改善的目的。當企業考慮全面流程重組的時候，我們就可以考慮通過ERP解決方案的數據處理能力和通過參數設置實現多種流程組合的能力，來積累流程運行過程中的相關數據，為進一步的流程分析和流程重組提供技術支撐。
同樣企業也可以根據核心業務流程和環節來確定是整體引進ERP系統，還是只需要按模塊從部分流程入手進行優化，或是系統規劃，分布實施。
流程變革 推動ERP實施
IT解決方案實施的過程并不是一個簡單的軟件安裝調試和人員技能培訓的過程，實質上就是一個流程變革的過程。這可以從兩個方面來理解，首先實現運營流程從手工處理轉變為電子化處理的這一過程本身就是一個流程變革；其次在ERP項目實施的同時，對原有流程重組或優化，就更需要以變革管理的手段來推動項目實施。因此，以流程變革的方式來推動ERP項目是確保順利實施的有效手段。
但是筆者也發現，并不是只要運用流程變革來推動ERP項目實施就一定能取得很好的效果。關鍵還取決于三個方面的因素：項目團隊成員的組合是否科學、項目的進展是否卓有成效和參與人員的工作負荷是否太高。
當瀏覽IT項目團隊成員名單時，我們經常能看見的除了領導就是IT工程師的名字了。其實，要通過流程變革來推動ERP項目的實施，光靠IT部門和幾個掛名高管的力量顯然是不夠的。除了廠商派出的服務團隊、第三方的顧問團隊和內部的IT技術骨干的專職參與外，企業還必須將三種人納入到項目團隊中來，并確保他們中每一個人能把不少于30%的工作時間和精力投入到項目中來。首先是有決策權和執行權的高層管理人員。他們在企業里具有相當的說服力，能夠通過經常性的宣傳和監督，提高大家對項目的支持度和期望值，并控制項目的進度、質量與成本。其次是有較高威望的人力資源管理人員。他們能夠較好地營造氛圍，鼓舞士氣，并且通過組織手段推動項目發展。第三是具有豐富經驗直接作業人員，他們熟練掌握了原有的操作技巧，只有將他們的習慣調整過來，并且取得成效，才能更好地調動其他人的積極性。
項目進展并不能以軟件安裝的進度來衡量，而是要看是否體現出了階段性的效益，達到了階段性的目標。特別對于系統規模較大，用戶人數較多的項目來講，歷時漫長而又讓人看不清前景幾乎就是失敗的孿生兄弟。要善于把項目分解成不同的階段，并明確每一個階段的目標，每月對照目標進行不少于2次的評估，不斷地提醒已經取得的成績和努力的方向。難度大、周期長的項目要更加注意挑選切入點，讓參與者在較短的時間內能先看到成效，以樹立項目成功的信心。
不管解決方案提供的愿景多么誘人或是項目實施后可以如何解放生產力，在系統的實施過程中，所有涉及人員的工作負擔是不可避免要加重的。不管是軟件相關知識和技能的培訓、還是手工作業與電子作業同時進行或是項目帶來的其他活動都會讓有本職工作的項目參與人員的工作量大幅度增加，而光靠領導宣傳、人力資源部鼓勵以及物質刺激都是很難起到作用的。因此，合理分配和調整項目參與人員的工作負荷是獲取大家支持，提高工作效率的重要手段。一方面，項目團隊在評估項目進度的時候，應該充分考慮會給每個人員增加的工作量，進行平衡和調節，在不影響進度的情況下，保持工作負荷不至于過重；另一方面，不管是項目團隊成員還是參與工作人員，人力資源部都應該事先進行規劃，對職責分工進行調整，將一部分工作交給其他人員進行分擔。據統計，對于項目組成員平均日加班時間在2小時以內，項目參與人員額外工作負荷量增加在20%以內的，項目的進度、質量和成功率要遠遠高于長時間超負荷工作的項目。