當別人都放棄時，金偉永卻沒有放棄。作為技術(shù)組長的他堅信ERP是個寶，第二年一定會成功。  所以他一個人認真地從頭開始，分析實施的全過程，研究整個ERP的軟件。他慢慢地掌握了ERP流程的定義、設(shè)置，并參照公司的實際工作流程，設(shè)計出了一套比較適合公司業(yè)務(wù)的流程；同時召開了幾次研討會，分析問題的所在，找出流程中的瓶頸，為第二次實施ERP做準備。經(jīng)過努力，他們終于摸清了第一次ERP實施的失敗原因：一是對實施ERP的難度認識不足，二是信息部人員對它的了解不夠。該 ERP產(chǎn)品是大家集體選擇的，但不一定是最正確的。國外的軟件與國內(nèi)的軟件有差異，管理方法上也有差異。找到了根源，金偉永看到了ERP上馬的希望。
自己動手
吃一塹，長一智。2004年紹興黃酒集團再次實施ERP項目。在年初首先調(diào)整了公司信息化領(lǐng)導(dǎo)小組成員，公司最高領(lǐng)導(dǎo)擔任組長。ERP項目經(jīng)理由公司一位副總擔任，金偉永任執(zhí)行經(jīng)理，該項目被列入市信息化建設(shè)試點項目。公司上下滿懷信心地再次實施ERP。該項目時間短（從5月份到8月底結(jié)束），人員缺，經(jīng)費少。經(jīng)過前一段時間摸索，金偉永已經(jīng)對ERP的流程設(shè)置有了很好的了解，而且大部分關(guān)鍵用戶是上年的關(guān)鍵用戶，對系統(tǒng)有一定的了解，所以就很快地配合實施顧問進行了系統(tǒng)的調(diào)研，在此基礎(chǔ)上進行系統(tǒng)的設(shè)置。在顧問進行設(shè)置時他要求自己的技術(shù)人員、關(guān)鍵用戶參與設(shè)置，把公司的需求告訴他們，把他們的經(jīng)驗傳授給公司技術(shù)人員，這樣就提高了設(shè)置的質(zhì)量和速度，也提高了公司技術(shù)人員的水平。在設(shè)置完后每個流程金偉永都親自進行測試，在一些不妥的地方進行互相探討。設(shè)置和測試往往要經(jīng)過多次才能最后確定。為此項目組人員幾乎是天天加班。在二次實施時，所有部門都要求進行雙軌運行。金偉永提出了七月份以老系統(tǒng)為準、就是用老系統(tǒng)的單據(jù)，老系統(tǒng)的報表；八月份以新系統(tǒng)為準，就是用新系統(tǒng)的單據(jù)和新系統(tǒng)的報表，老系統(tǒng)作參考的雙軌并行方案。由于目標明確、培訓到位，雙軌并行較順利地進行，各業(yè)務(wù)流程暢通無阻。與合作伙伴在信息化實施過程中的意見、認識不統(tǒng)一是經(jīng)常發(fā)生的事情，金偉永也同樣遇到了這方面的難題。在他看來，這個難題主要體現(xiàn)在三方面：一是對軟件功能的理解雙方不同，售前的說法與實施人員的說法不一至。這是最難解決的，CIO往往作為中間人對雙方進行溝通，看是否有變通的方法。因為在公司工作時間很長了，主要問題的解決方法他都可以提出來，使雙方都能滿意。再就是實施過程中，需求的不斷變化。ERP不同于原來的MIS，功能是系統(tǒng)化的，不能隨意增減，對新提出的需求如系統(tǒng)中有比較好辦，沒有很難辦，一般采用二次開發(fā)，或者手工加電腦結(jié)合。而一個比較讓人頭痛的問題是，知識的轉(zhuǎn)移不夠。實施人員的變化，以及自己公司技術(shù)人員的流動，給系統(tǒng)帶來很大的麻煩。金偉永認為，這個問題對于一個CIO來說，是不可以掌控的。回顧過去，金偉永說：“ERP項目只能說是取得階段性成果：我們的雙軌運行是成功的，我們的單據(jù)、報表是正確的。說明我的流程設(shè)置是正確的，我的設(shè)計思路是對的。至于核算方法的差異而影響ERP的進行是我始料不及的。作為市信息化建設(shè)試點項目，我們通過了市經(jīng)委、市財政組織的驗收，并爭到了市財政26.5萬元的扶助資金。”
ERP的成功給了金偉永信心。從2004年9月份起，他們轉(zhuǎn)變了工作思路，提出了走自主開發(fā)的道路。他帶領(lǐng)大家從頭開始學習開發(fā)語言（Delphi）。經(jīng)過兩個月的自學和摸索終于掌握了基本的知識。于是就自找課題，邊學邊練，用了一個多月的時間把原來的銷售查詢系統(tǒng)用新的語言重新寫了一遍，徹底解決了原系統(tǒng)中的問題，并且也增加了一些新的內(nèi)容。金偉永是一個善于堅持和學習的人，"人總不能在一棵樹上吊死，不做ERP就做Delphi。但ERP的思想和精神一直貫穿在我的開發(fā)中。"