2001年，“李寧”組建了“上海一動體育發展有限公司”，把經營核心部分北京“李寧”體育用品有限公司（以下簡稱“北體”）所屬的12家地方分公司、304家專賣店的分銷零售部門拆分出來統一由“一動”公司運作。隨著“一動”的成立，當時的ERP骨干馮令偉也一同調任“一動”負責業務，同時開始組織這套系統的調研。
由于無法看到終端數據，不能根據各地的不同需求正確分析銷售狀況，“北體”的品牌層針對產品所作的推廣和促銷活動就像是“無頭蒼蠅”，看不到實施效果，“感覺最為明顯的就是庫存壓力”，零售系統組的朱遠剛告訴記者。經銷商不斷反映，“這樣的促銷活動我們根本不需要”。公司決策層的很多具體措施如隔靴搔癢。2002年，公司意識到：零售業務必須在品牌層和決策層的視野范圍之內。
2002年，公司高層終于再次做出決定：將分公司的業務重新納入“北體”的體系，對于零售終端的定位也開始明確：建立一個快速的渠道終端響應機制，確保每周的數據分析，以精確判斷促銷活動或廣告宣傳的效果，實現全國范圍內靈活的調控價格和調配貨品。
面對復雜的銷售結構和分銷網絡，馮令偉至今談起來還有些后怕：“包括直營店、分銷店，以加盟、合作等方式存在的店中店、大賣場在內，三層分銷層級，規模大至13個分公司400多家門店，還有2000家經銷商，分銷渠道異常復雜，完全的多維結構，而這些全都要囊括在這套零售終端系統里”。
2003年初，項目組和實施顧問一起泡在辦公室，對公司的業務架構進行反復論證。在將近半年的討論之后，規劃結構終于形成，由于技術上不存在太多難點，產品的定制開發在隨后的兩個月完成了。
2003年底，產品首先在北京和武漢進行試點，2004年初的3個月內，“李寧”完成了對余下11家分公司和300多家門店的上線。為了確保最終端的數據統計準確，制定了相關機制和運作流程來規范每一個門店的運用，每天，在這套系統里運行的門店銷售終端POS系統，在規定時間將每天的各項銷售指標通過數據通信傳到分公司的MIS系統，也同時傳到總公司的MIS系統，所有的銷售數據及時、準確，一目了然，真正實現了從下而上的數據關聯。
在EPOS的界面里，記者也清晰地看到：從2004年7月17日到25日，各家門店的銷售數據以及服裝品種的銷售排行都一目了然，根據這些數據，銷售部門可以作出各類分析，迅速做出調整并及時反饋到品牌決策層。
ERP無疑是讓“李寧”看清了企業的五臟六腑，而EPOS則讓它的視角延伸到了末梢神經，面對更加錯綜復雜的體育服裝市場，“心手相連”的“李寧”勝算的把握又提高了幾成。

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