“真的有這樣一個成品”，劉源為此興奮不已，因?yàn)檫@樣一種“設(shè)想之內(nèi)”的系統(tǒng)可能給企業(yè)的管理帶來騰飛。而興奮之余，他們也擔(dān)憂：“ERP實(shí)施不是件容易的事，其效果的評價是個綜合因素，無法簡單地以短時間內(nèi)利潤提高多少來衡量，能不能支持企業(yè)持續(xù)性發(fā)展和提高才是關(guān)鍵。
但是，論證調(diào)研已經(jīng)花去了整整一年時間，不上已經(jīng)不行了。1999年，“李寧”終于簽下了SAP的R/3軟件3.1I版本及AFS（服裝/鞋業(yè)解決方案）2.0D版。
然而，老天似乎有意考驗(yàn)“李寧”。1999年4月，“李寧”將財務(wù)模塊（FI財務(wù)會計和CO管理會計）順利上線之后，當(dāng)初簽下的原計劃1998年底推出的AFS2.0版本卻尚處在試驗(yàn)階段，遲遲沒有正式發(fā)布，這讓項(xiàng)目組的成員如坐針氈。電話打過去，SAP建議“李寧”選用它的通用版，但是經(jīng)過項(xiàng)目組的再三論證，通用版與“李寧”的后勤管理無法很好地匹配。此時SAP傳來消息：確定放棄推出2.0版，他們只好又建議：等待1999年底新版本2.5的推出。此時的項(xiàng)目小組已經(jīng)因?yàn)檎撟C和等待喪失了很多時間，在超出1999年6月全面上線原計劃有快半年之久的時候，新版本的推出仍沒有音訊。
項(xiàng)目組坐不住了，在高層和時間的壓力下，他們只好選擇了退而求其次的辦法：實(shí)施AFS的1.0D版。保住最為核心的部分：服裝行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和管理思想。
2000年初，由于與原計劃脫節(jié)，財務(wù)系統(tǒng)只得重新再來，幸運(yùn)的是，前期準(zhǔn)備工作的到位使得這一次的全面實(shí)施沒有太多波折。“上線的時候很幸運(yùn)，核對以前的數(shù)據(jù)，完全吻合，沒有任何差錯。本來需要并行半個月的舊系統(tǒng)在一個星期就被新系統(tǒng)完全取代了。”
現(xiàn)在，“李寧”公司的R/3標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)升級到4.5B，服裝/鞋業(yè)解決方案也升級到AFS2.5B。應(yīng)用了ERP系統(tǒng)對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組之后，配合以市場/顧客為導(dǎo)向的新型營銷體系的建立，“李寧”公司ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)量從不到20GB，增長到了100多GB。雖然“李寧”公司的年銷售額連年遞增20%多，負(fù)責(zé)訂單管理的銷售內(nèi)勤卻從1999年的15個人減少到現(xiàn)在的7個人。一個銷售內(nèi)勤可以管理50個左右的客戶。以前沒有履行付款義務(wù)的經(jīng)銷商要想再拿貨找到銷售經(jīng)理簽字就行，現(xiàn)在就是找到老總也無能為力。ERP對客戶的信額控制保證了貨款的按時到達(dá)，同時也實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)經(jīng)營的系統(tǒng)集成，優(yōu)化了對價格的整體控制及期貨制度的實(shí)施。
“以這樣的姿態(tài)跟耐克、阿迪達(dá)斯抗戰(zhàn)，像那么回事了。”當(dāng)時的李寧很興奮。
另一只眼：EPOS守住零售終端
然而，“ERP僅僅只是讓‘李寧’睜開了一只眼，看到了產(chǎn)品走出‘李寧’之前的企業(yè)內(nèi)部的整體運(yùn)作”，正如現(xiàn)在“李寧”的項(xiàng)目組顧問、當(dāng)時的實(shí)施小組成員馮令偉所說，“在產(chǎn)品走出公司之后，如何在分公司和經(jīng)銷商的門店中賣到消費(fèi)者手中，以什么樣的價格、以什么樣的方式賣掉，是‘李寧’沒有辦法準(zhǔn)確看到的，這些終端數(shù)據(jù)和銷售狀況卻直接影響著‘李寧’品牌層為每一季新產(chǎn)品的推廣和促銷活動的策劃?！?BR>要為“李寧”打開另一只眼，就必須守住零售終端。