在抗壓的同時，強偉還把自己身上的壓力釋放給每個員工，讓大家和自己一起行動。在項目實施中，強偉非常重視宣傳工作。在首鋼ERP工程指揮部里，負責宣傳工作的溫立文一直非常繁忙。在項目實施過程中，翻開《首鋼日報》，幾乎每天都有關于ERP工程建設的報道，從技術培訓、先進人物、工程進展到流程設計、壓力測試等，整個項目的方方面面都及時地傳遞給了首鋼的員工。強偉借助媒體營造出了人人都必須按照ERP的規范行動的輿論氛圍，給整個項目創造出了一個相對柔和的工作環境。
在這樣的氛圍中，ERP項目所涉及到的人員調整、任務分配，從普通員工到科長、處長都比較配合。“與其他企業常見的抵觸情緒相比，首鋼員工對ERP的接受程度要好一些。通過宣傳，整個首鋼都知道，伴隨著ERP的上線和效率的提高，肯定會出現人員富余的情況。因此當項目組要求某個崗位根據ERP的要求重新調整時，這個崗位上的人會非常配合的，原因很簡單——誰適應了ERP的調整，誰就能先上崗，這就表示工作有了保證。”一位項目組成員說。
強偉說：“良好的輿論環境統一了全體員工的認識，無形中規避了項目的巨大風險；同時，對實施團隊和參與人員也是一種鞭策和鼓勵。”強偉用剛柔并濟的方法在一個傳統的國企中推動著變革。                      
柔術
2003年10月的一天，強偉終于看到了在互聯網上流傳了一陣的《首鋼1.7億的高消費》一文。當時，他非常平靜地對項目組的人說：“現在，人家想說什么就讓他說去，關鍵是我們做成以后人們如何評價。”
2003年，強偉45歲，作為首鋼子弟，他進入首鋼多年，對首鋼有著深厚的感情。他曾在業務、技術、研發等多個部門工作過，長期的業務背景使他對信息化的觀察更多地是從管理角度出發，從沒有局限在技術的樊籬中。
平時喜歡讀歷史、管理書籍的強偉經常從《孫子兵法》《鋼鐵雙雄》這樣的書籍中，探尋世界鋼鐵業管理變革的軌跡。從《孫子兵法》中，他得出“對企業來講，競爭圖存是最基本的觀念。合于利而動，不合于利而止。生死存亡之際，唯有死地則戰”的結論。《鋼鐵雙雄》的作者戴安娜·瑪利亞·弗里茨是德國克虜伯家族的成員，這本書詳細介紹了二戰后克虜伯鋼鐵公司發展的歷史。這段歷史更印證了強偉以ERP為依托，用集中一貫的管理框架重整首鋼的管理體系，建設一個統一、實時和透明的管理平臺。
作為首鋼ERP工程建設指揮部副總指揮，實際上的項目經理，強偉從一開始就把ERP項目當作一個管理項目來鑄造。在項目實施前1年，強偉他們依據調研分析出來的各業務部門管理中存在的突出問題，編寫了《管理白皮書》。
為把ERP鑄造成一個管理項目，首鋼項目指揮部下屬的各小組除了必備的IT和培訓人員外，全部都來自于公司的業務部門；同時，強偉給每個項目小組都配有咨詢顧問，這樣既彌補了IT人員對業務背景和決策能力的缺乏，使得項目決策周期縮短，還有利于企業對因實施ERP所帶來的管理變革做好準備。此外，業務部門的深度介入還保證了整個項目的管理主色調。