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深度分析：導(dǎo)致ERP失敗的十大“禍?zhǔn)住?/h1>
7．忽視強有力的系統(tǒng)整合團(tuán)隊的建議
公司經(jīng)常花費大量的時間和金錢選擇一個強有力的系統(tǒng)整合團(tuán)隊（System Integrator，SI），卻在項目進(jìn)程中處處與之為敵，這實在讓人匪夷所思。如果總是質(zhì)疑SI，或者認(rèn)為它的建議只是為了簡單地產(chǎn)生更多收入，那為什么還要為了咨詢顧問的專才花費巨資呢？SI應(yīng)該成為你的左膀右臂，因為ERP對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI也許已經(jīng)數(shù)十次或者上百次經(jīng)歷過類似案例。那么為什么還要對SI百般猜疑呢？
相互尊重和伙伴關(guān)系是項目成功的關(guān)鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應(yīng)商的尊重。同樣，SI也不能先入為主地認(rèn)為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。
在選擇SI時，公司應(yīng)該：
首先，考慮兼容性。你是希望咨詢公司從天而降替你完成所有工作，還是和你攜手工作解決困難呢？有些SI公司偏好“攜手合作”的態(tài)度，而其他公司則喜歡對你說：“這是給你的指令，這是未來的景象，我們開始工作吧。”
其次，你可以根據(jù)公司文化決定選用哪種工作方式。
再次，仔細(xì)審查SI的工作記錄。除去SI的包裝，和軟件供應(yīng)商以及業(yè)內(nèi)分析人士交流，聽取他們的意見。
最后，花時間考察將與你并肩工作的每一位團(tuán)隊成員，記住在合同中規(guī)定，在項目進(jìn)行過程中，項目領(lǐng)導(dǎo)和伙伴應(yīng)始終在你左右。
8．試圖創(chuàng)造與公司文化不相容的解決方案
20世紀(jì)90年代，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多進(jìn)行ERP項目的公司都視之為排除萬難的靈丹妙藥——即使解決方案的“風(fēng)格”與公司的文化傳統(tǒng)并不相容。
管理人員也許希望在一個全球業(yè)務(wù)中央集權(quán)式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權(quán)力和紀(jì)律。然而，如果公司的文化崇尚分權(quán)式的創(chuàng)業(yè)精神，那么沃爾瑪式的風(fēng)格并不適合。你無法運用技術(shù)強行改變公司的文化，因此如果公司的結(jié)構(gòu)十分離散，那最好選擇安裝分權(quán)式的ERP應(yīng)用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。
假如你準(zhǔn)備將93個倉庫合并成5個或者6個，并“指望”ERP程序幫你完成。從技術(shù)上來講，ERP能夠做到。但這不是一個簡單的技術(shù)流程，而是業(yè)務(wù)/人員流程。如果沒有人改變態(tài)度，整個公司不理解也不支持這樣的合并，你的項目將付諸東流。
但是，假如CEO授權(quán)某人徹底審視整個公司及其文化，那就另當(dāng)別論了。需要重申的是，CEO并不將ERP視為簡單的技術(shù)解決方案，而同時也是業(yè)務(wù)和組織解決方案。CEO應(yīng)該從一級和二級經(jīng)理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使ERP項目大獲成功。
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7．忽視強有力的系統(tǒng)整合團(tuán)隊的建議
公司經(jīng)常花費大量的時間和金錢選擇一個強有力的系統(tǒng)整合團(tuán)隊（System Integrator，SI），卻在項目進(jìn)程中處處與之為敵，這實在讓人匪夷所思。如果總是質(zhì)疑SI，或者認(rèn)為它的建議只是為了簡單地產(chǎn)生更多收入，那為什么還要為了咨詢顧問的專才花費巨資呢？SI應(yīng)該成為你的左膀右臂，因為ERP對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI也許已經(jīng)數(shù)十次或者上百次經(jīng)歷過類似案例。那么為什么還要對SI百般猜疑呢？
相互尊重和伙伴關(guān)系是項目成功的關(guān)鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應(yīng)商的尊重。同樣，SI也不能先入為主地認(rèn)為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。
在選擇SI時，公司應(yīng)該：
首先，考慮兼容性。你是希望咨詢公司從天而降替你完成所有工作，還是和你攜手工作解決困難呢？有些SI公司偏好“攜手合作”的態(tài)度，而其他公司則喜歡對你說：“這是給你的指令，這是未來的景象，我們開始工作吧。”
其次，你可以根據(jù)公司文化決定選用哪種工作方式。
再次，仔細(xì)審查SI的工作記錄。除去SI的包裝，和軟件供應(yīng)商以及業(yè)內(nèi)分析人士交流，聽取他們的意見。
最后，花時間考察將與你并肩工作的每一位團(tuán)隊成員，記住在合同中規(guī)定，在項目進(jìn)行過程中，項目領(lǐng)導(dǎo)和伙伴應(yīng)始終在你左右。
8．試圖創(chuàng)造與公司文化不相容的解決方案
20世紀(jì)90年代，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多進(jìn)行ERP項目的公司都視之為排除萬難的靈丹妙藥——即使解決方案的“風(fēng)格”與公司的文化傳統(tǒng)并不相容。
管理人員也許希望在一個全球業(yè)務(wù)中央集權(quán)式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權(quán)力和紀(jì)律。然而，如果公司的文化崇尚分權(quán)式的創(chuàng)業(yè)精神，那么沃爾瑪式的風(fēng)格并不適合。你無法運用技術(shù)強行改變公司的文化，因此如果公司的結(jié)構(gòu)十分離散，那最好選擇安裝分權(quán)式的ERP應(yīng)用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。
假如你準(zhǔn)備將93個倉庫合并成5個或者6個，并“指望”ERP程序幫你完成。從技術(shù)上來講，ERP能夠做到。但這不是一個簡單的技術(shù)流程，而是業(yè)務(wù)/人員流程。如果沒有人改變態(tài)度，整個公司不理解也不支持這樣的合并，你的項目將付諸東流。
但是，假如CEO授權(quán)某人徹底審視整個公司及其文化，那就另當(dāng)別論了。需要重申的是，CEO并不將ERP視為簡單的技術(shù)解決方案，而同時也是業(yè)務(wù)和組織解決方案。CEO應(yīng)該從一級和二級經(jīng)理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使ERP項目大獲成功。
公司經(jīng)常花費大量的時間和金錢選擇一個強有力的系統(tǒng)整合團(tuán)隊（System Integrator，SI），卻在項目進(jìn)程中處處與之為敵，這實在讓人匪夷所思。如果總是質(zhì)疑SI，或者認(rèn)為它的建議只是為了簡單地產(chǎn)生更多收入，那為什么還要為了咨詢顧問的專才花費巨資呢？SI應(yīng)該成為你的左膀右臂，因為ERP對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI也許已經(jīng)數(shù)十次或者上百次經(jīng)歷過類似案例。那么為什么還要對SI百般猜疑呢？
相互尊重和伙伴關(guān)系是項目成功的關(guān)鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應(yīng)商的尊重。同樣，SI也不能先入為主地認(rèn)為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。
在選擇SI時，公司應(yīng)該：
首先，考慮兼容性。你是希望咨詢公司從天而降替你完成所有工作，還是和你攜手工作解決困難呢？有些SI公司偏好“攜手合作”的態(tài)度，而其他公司則喜歡對你說：“這是給你的指令，這是未來的景象，我們開始工作吧。”
其次，你可以根據(jù)公司文化決定選用哪種工作方式。
再次，仔細(xì)審查SI的工作記錄。除去SI的包裝，和軟件供應(yīng)商以及業(yè)內(nèi)分析人士交流，聽取他們的意見。
最后，花時間考察將與你并肩工作的每一位團(tuán)隊成員，記住在合同中規(guī)定，在項目進(jìn)行過程中，項目領(lǐng)導(dǎo)和伙伴應(yīng)始終在你左右。
8．試圖創(chuàng)造與公司文化不相容的解決方案
20世紀(jì)90年代，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多進(jìn)行ERP項目的公司都視之為排除萬難的靈丹妙藥——即使解決方案的“風(fēng)格”與公司的文化傳統(tǒng)并不相容。
管理人員也許希望在一個全球業(yè)務(wù)中央集權(quán)式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權(quán)力和紀(jì)律。然而，如果公司的文化崇尚分權(quán)式的創(chuàng)業(yè)精神，那么沃爾瑪式的風(fēng)格并不適合。你無法運用技術(shù)強行改變公司的文化，因此如果公司的結(jié)構(gòu)十分離散，那最好選擇安裝分權(quán)式的ERP應(yīng)用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。
假如你準(zhǔn)備將93個倉庫合并成5個或者6個，并“指望”ERP程序幫你完成。從技術(shù)上來講，ERP能夠做到。但這不是一個簡單的技術(shù)流程，而是業(yè)務(wù)/人員流程。如果沒有人改變態(tài)度，整個公司不理解也不支持這樣的合并，你的項目將付諸東流。
但是，假如CEO授權(quán)某人徹底審視整個公司及其文化，那就另當(dāng)別論了。需要重申的是，CEO并不將ERP視為簡單的技術(shù)解決方案，而同時也是業(yè)務(wù)和組織解決方案。CEO應(yīng)該從一級和二級經(jīng)理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使ERP項目大獲成功。
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