正如中國石油天然氣集團公司(以下簡稱中石油)紅黃兩色花形標志所寄寓的那樣，中石油一直在追求全球化、國際化的發(fā)展戰(zhàn)略。從2005年開始實施的ERP，使中石油向這一戰(zhàn)略邁出了一大步。如今，中石油山東銷售公司、東北化工銷售公司、測井公司三家試點的ERP已經(jīng)順利上線。
分支機構(gòu)眾多、分布地域極廣的中石油是怎樣煉成ERP的呢？
巨象緣何起舞
在中石油實施ERP前，ERP已經(jīng)在諸多國際大型石油公司屢建奇功。早在上世紀80年代初，國際石油巨頭?？松?美孚公司已成為ERP的忠實擁躉；殼牌奧地利公司的ERP在1997年就已嶄露頭角。目前，全球前十大石油石化公司中80%左右都已應(yīng)用了ERP。
作為中國銷售額最大的石油公司之一，中石油的ERP顯得有些珊珊來遲。中石油的領(lǐng)導(dǎo)普遍認為，通過傳統(tǒng)手段提升管理已難見奇效，引進信息化手段迫在眉睫。實際上，在過去的幾年中，中石油已經(jīng)陸續(xù)實施了不少信息系統(tǒng)，并收到了很好的效果。
然而，這些系統(tǒng)之間相互獨立，信息孤島難以消除，缺乏整合的系統(tǒng)難以讓中石油這只巨象實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。而無論是中石油轟轟烈烈的內(nèi)控體系建設(shè)，還是反腐工作的源頭治理，都急需一種更透明的管理工具作為支持。面對跨國石油巨頭的虎視眈眈，中石油的信息化建設(shè)更是箭在弦上。
2005年，中石油希望借助ERP來實現(xiàn)管理理念、管理模式、管理水平的全面提升，支持其資源、市場和國際化三大戰(zhàn)略的執(zhí)行，全面提升企業(yè)競爭力。經(jīng)過周密的選型，中石油把目標鎖定SAP ERP，并選擇山東銷售公司、東北化工銷售公司、測井公司作為試點。系統(tǒng)包括財務(wù)管理、計劃管理、采購管理、銷售管理、庫存管理、人力資源管理、設(shè)備管理、項目管理等八大可配置的功能模塊，應(yīng)用范圍涵蓋財務(wù)、采購、銷售、生產(chǎn)和庫存等業(yè)務(wù)。
標準化首當(dāng)其沖
中石油直至2005年底才謹慎實施ERP，很大的原因是因為之前很多中國企業(yè)都在實施ERP的道路上倒下了。如何克服ERP實施過程中的困難，是擺在三家試點單位面前的一個巨大挑戰(zhàn)。
東北化工銷售公司總經(jīng)理王光軍在其公司的ERP動員會上這樣形容：“從手工到ERP系統(tǒng)，就像一個人從騎自行車到開汽車，習(xí)慣騎自行車的人要他去學(xué)開汽車，過程會很痛苦。然而一旦學(xué)會開車，就不再想騎自行車了?！?BR>山東銷售公司書記王波認為，首先要重視ERP的宣傳，讓員工都認識到ERP的好處，使員工對ERP的態(tài)度從不接受到接受，再到歡迎。為了讓員工順利“開上汽車”，三家企業(yè)的負責(zé)人都通過會議、網(wǎng)站、內(nèi)部刊物等多種渠道，多方面宣傳ERP理念，同時多次邀請IBM的咨詢顧問為企業(yè)員工進行培訓(xùn)，逐漸掃平ERP實施的思想障礙。
然而，困難并不僅限于此，ERP項目啟動后他們才發(fā)現(xiàn)，要順利“開上汽車”真需要一番功夫，標準化改造就是“開上汽車”的重要一步。眾所周知，ERP要求業(yè)務(wù)流程標準化。而在當(dāng)時的中石油，標準化似乎是一個難以企及的高峰。比如說，標準化的基礎(chǔ)是物料編碼。由于歷史原因，中石油的分支機構(gòu)各自有自己的物料編碼。例如，同一種物料，在一個公司可能被稱為純苯，而在另外一個公司就可能叫苯。如果編碼都不能統(tǒng)一，ERP根本就無從談起。
因此，中石油緊急下發(fā)了統(tǒng)一標準的文件，計劃用三個月時間將數(shù)以萬計的數(shù)據(jù)編碼進行整合。
此外，三家試點單位的業(yè)務(wù)流程紛繁復(fù)雜，要想整合在一個平臺上，就不得不消除很多個性化的東西。但是標準化并不是完全消除個性化，以海運和陸運為例，兩種運輸方式區(qū)別很大，ERP系統(tǒng)就要為之提供不同的操作界面。
業(yè)務(wù)是企業(yè)的核心，軟件是為企業(yè)服務(wù)的，這是勿庸置疑的道理。山東銷售公司的孫鵬就強調(diào)：“信息化水平的提高不是目的，目的是要將信息技術(shù)落實到業(yè)務(wù)能力的提高上去?！?BR>然而，業(yè)務(wù)人員和實施人員之間難免會存在一些矛盾：實施人員不希望因為業(yè)務(wù)一遍一遍地修改軟件，而業(yè)務(wù)人員也不想因為系統(tǒng)改變業(yè)務(wù)運作方式。針對這一問題，三家試點單位總結(jié)了他們的實戰(zhàn)經(jīng)驗：項目前期，尤其在業(yè)務(wù)流程設(shè)計前，要盡可能地使軟件向業(yè)務(wù)靠攏；流程一旦設(shè)計清晰，系統(tǒng)一旦上線運行，就要考慮盡量使業(yè)務(wù)服從系統(tǒng)。此間，需要不斷地對兩方人員進行協(xié)調(diào)。