小系統(tǒng)換大平臺
在決定將原先分散的小系統(tǒng)換成用友ERP的大平臺后，華閩南配把ERP實施分成兩個階段：第一階段，實現進銷存和財務的一體化管理，完成庫存、銷售業(yè)務、應收賬款、采購、應付賬款、賬務及報表等管理子系統(tǒng)的實施；第二階段，實現對生產過程的控制，完成生產計劃、物料需求計劃、車間作業(yè)管理、成本管理、產品管理、工藝管理等子系統(tǒng)的實施。
王宗陽的計劃實現得很快。華閩南配很快就為ERP項目實施成立了三級實施組織體系，即項目領導小組、項目辦公室和各子系統(tǒng)業(yè)務組。ERP領導小組由公司領導親自掛帥，由部門負責人和管理專家組成，負責對ERP的實施目標、項目投資、內部業(yè)務流程重組方案等進行決策，對系統(tǒng)開發(fā)過程進行監(jiān)督、控制；項目辦公室由相關部門負責人、用友項目實施部負責人和企業(yè)信息部門負責人組成，負責組織項目的實施，包括研究系統(tǒng)的總體結構，制定項目的實施計劃，制定系統(tǒng)開發(fā)的程序和工作標準，協調各部門的工作進程，解決開發(fā)過程中可能出現的問題等；各子系統(tǒng)業(yè)務組由用友項目實施部人員和相關業(yè)務骨干組成，分別負責各子系統(tǒng)的實施及二次開發(fā)工作。這樣，華閩南配整個企業(yè)都參與到ERP的建設中來了。
由于華閩南配的前身是一家國有制企業(yè)，其業(yè)務操作的隨意性較大。于是，華閩汽配在實施ERP之前對主要的業(yè)務流程進行了深入的剖析和梳理，并找出其中的無效作業(yè)環(huán)節(jié)，按照ERP管理的要求進行業(yè)務流程重組。例如，過去倉庫產品的調撥、出庫和發(fā)運，分別由各管理部門開出調撥單、出庫單和運輸單后，手工傳遞到相應的倉庫，容易出現單據丟失、差錯或登賬不及時，造成庫存數據的不準確?，F在根據系統(tǒng)數據共享的特點，從業(yè)務流程的開始環(huán)節(jié)產生單據，后續(xù)環(huán)節(jié)分別調用前環(huán)節(jié)的單據確認后再進行相應的操作，再向后傳遞。庫存數量隨各環(huán)節(jié)的操作發(fā)生相應的變化，保證了庫存數量的準確性，同時可以及時發(fā)現差錯，避免損失。
不僅如此，在推動小系統(tǒng)更換大平臺的過程中，王宗陽采取了賞罰分明的政策—相關人員在信息化流程中出了錯或不按規(guī)程辦事，一律要罰錢。有力的推進政策，幫助華閩南配順利告別了小系統(tǒng)，建立起了大平臺。
多角度擠壓成本
ERP大平臺為華閩南配的成本控制提供了有效的手段。
其中，庫存管理的變化最大。借助生產系統(tǒng)，各車間成立了現場倉，幾乎所有大宗原輔料與配件的領料都采用入庫倒沖的方式，也就是將下一道工序的投料量，作為上一道工序的領料量。各車間的發(fā)料在基于訂單的同時，充分考慮現場量及批量因素進行發(fā)料。生產運營部門和車間只要打開庫存分布表，便可了解料品與配件的庫存情況。
而且，過去生產部門為了省事，可能一口氣領很多料，還可能領幾次料后才去開票登記。由于領到車間后的材料作為生產成本，無法在庫存中體現，導致大量物料積壓在車間，而其他車間卻可能缺料停工。為避免停工待料，采購部門只好增加采購量，造成庫存積壓。應用ERP后，車間當天的物料必須當天領，由領料造成的庫存積壓或缺料問題就迎刃而解了。
應收賬款也得到了有效控制。過去由于缺乏有效的手段，華閩南配很難及時了解應收賬款的實際情況，導致有些經銷商拖欠貨款，影響公司資金周轉?，F在通過系統(tǒng)給出的數據，不但應收賬款一目了然，公司的現金流也更加充裕了。
“我們要在應收賬款方面壓下來500萬元，還要在倉庫成本中壓下來500萬元?！蓖踝陉栒f。可見，只要利用好信息化，汽配行業(yè)的成本還是有水可擠的。

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