在房?jī)r(jià)、物價(jià)、股價(jià)都在大幅上漲的時(shí)候，中國(guó)的國(guó)產(chǎn)汽車價(jià)格卻在不斷走低。對(duì)于老百姓來(lái)說(shuō)，能買到更好更便宜的車，這當(dāng)然是好事，可這對(duì)近幾年來(lái)一直高速發(fā)展的汽車汽配行業(yè)來(lái)說(shuō)，卻是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
“整車廠商在產(chǎn)業(yè)鏈上處于絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)地位，為了壓低整車價(jià)格，在壓縮自身生產(chǎn)成本空間有限時(shí)，他們就會(huì)把成本壓力轉(zhuǎn)嫁給上游汽配供貨商，強(qiáng)行壓低配件價(jià)格，以此來(lái)降低整 體成本。”南平華閩汽車配件工業(yè)有限公司(簡(jiǎn)稱“華閩南配”)總經(jīng)理王金生無(wú)奈地說(shuō)。而汽配廠商們所面對(duì)的問(wèn)題，遠(yuǎn)不僅僅是來(lái)自下游整機(jī)廠商的壓價(jià)，還有來(lái)自上游原材料價(jià)格的飛漲。近年來(lái)，國(guó)際有色金屬價(jià)格猛漲，從去年到現(xiàn)在，國(guó)際鋁材和銅材價(jià)格的增長(zhǎng)都已經(jīng)接近翻倍。來(lái)自上下游兩端的擠壓，使得汽配企業(yè)面臨著前所未有的壓力。成本問(wèn)題，成為令包括華閩南配在內(nèi)的每一家中國(guó)汽配廠商輾轉(zhuǎn)難眠的問(wèn)題。可是，汽配企業(yè)該如何壓低成本，如何從看似早已無(wú)處可壓縮的生產(chǎn)過(guò)程中擠出成本之水呢？
華閩南配選擇了現(xiàn)代化的信息管理方式，選擇了ERP。
尋找壓縮成本的機(jī)會(huì)
華閩南配年產(chǎn)值近兩億元，產(chǎn)品包括活塞環(huán)、活塞、缸套、活塞銷等，品種有2000千多種，總產(chǎn)量達(dá)到1億多件。作為吉利、一汽大眾等知名整機(jī)廠的二級(jí)供貨商，華閩南配一直是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的汽配供應(yīng)商。
然而在2006年之前，華閩南配還只是應(yīng)用一些小系統(tǒng)來(lái)輔助管理。上個(gè)世紀(jì)90年代初，華閩南配開(kāi)始使用財(cái)務(wù)軟件；1998年，各車間生產(chǎn)成本核算開(kāi)始應(yīng)用自行開(kāi)發(fā)的成本核算系統(tǒng)；2002年，銷售開(kāi)單管理也應(yīng)用了自行開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇、成本壓縮需求的不斷加大，華閩南配開(kāi)始發(fā)現(xiàn)其管理上存在諸多問(wèn)題。
在對(duì)管理問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)分析后，結(jié)果令華閩南配負(fù)責(zé)生產(chǎn)和信息化的副總經(jīng)理王宗陽(yáng)非常吃驚，但這也讓他看到了企業(yè)進(jìn)一步壓低成本的希望。
首先，華閩南配內(nèi)部缺乏科學(xué)有序的管理，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，導(dǎo)致日常工作繁亂，隨機(jī)工作量大。
其次，華閩南配缺乏統(tǒng)一的業(yè)務(wù)平臺(tái)，信息孤島問(wèn)題突出，缺少覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息管理系統(tǒng)。各部門的業(yè)務(wù)系統(tǒng)互相獨(dú)立，互不相通，使得一物多碼、一碼多物的情況屢見(jiàn)不鮮，直接影響企業(yè)資源的有效利用，帶來(lái)庫(kù)存積壓、資金浪費(fèi)等一系列問(wèn)題。而與此同時(shí)，由于華閩南配的業(yè)務(wù)包括為整車廠商供應(yīng)產(chǎn)品、外部銷售以及貼牌生產(chǎn)，因此同一個(gè)產(chǎn)品可能會(huì)有不同的名字，導(dǎo)致庫(kù)管員經(jīng)常做出錯(cuò)誤的庫(kù)存判斷。
再次，在華閩南配內(nèi)部，資金流、物流、信息流缺乏有效的交叉控制點(diǎn)，導(dǎo)致信息溝通不及時(shí)，企業(yè)內(nèi)部各方面的信息匯總上傳下達(dá)不利，導(dǎo)致工作效率低下。信息不能同步更新，就無(wú)法保證華閩南配在第一時(shí)間對(duì)市場(chǎng)變化作出及時(shí)、準(zhǔn)確的反應(yīng)；缺乏有效的監(jiān)督、反饋體系，準(zhǔn)確量化考核和對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較更是無(wú)從談起。
最后，財(cái)務(wù)部和銷售部門各用一套小系統(tǒng)的情況，給華閩南配帶來(lái)了巨大的隱性風(fēng)險(xiǎn)。銷售部門銷售一批產(chǎn)品后，財(cái)務(wù)部門無(wú)法及時(shí)看到應(yīng)收賬款的變化，也不能及時(shí)了解客戶的信用情況。而財(cái)務(wù)部門在收到一筆客戶款項(xiàng)后，銷售部也無(wú)法實(shí)時(shí)看到客戶的應(yīng)收賬款情況。這造成了華閩南配業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的不一致。數(shù)據(jù)的不一致，又使得華閩南配的領(lǐng)導(dǎo)層無(wú)法依此做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。
另外，華閩南配的生產(chǎn)計(jì)劃不夠合理，造成了龐大的在制品庫(kù)存，大量占用了企業(yè)資金，增加了的總體成本。