信息化項目怎么做?春暉皮革管理科的老喬形象地說，必須是經過這樣的三個階段：兵棋推演、實戰演習、現場戰斗。要緊緊抓住這樣的機會，做好企業的基礎管理工作。

老喬一直很低調，除了安心地做自己的政策建議與日常報表分析，一般都在辦公室里面看《企業管理》雜志、《經濟觀察報》之類。隨著項目的深入，與老喬溝通已經是CIO王大山的重要工作內容了。這不，剛吃完晚飯，大山就蹭到老喬的宿舍里了。

傍晚的溫州還有點悶熱，但老喬不習慣用空調，一把老電風扇在吱呀吱呀的轉著，兩杯新泡的西湖龍井正悠悠散發著茶香，老喬斜靠在大山對面的床上。

喝了小口茶，老喬直奔主題了：“聽說ERP軟件如果在生產計劃方面有突破是非常了不起的事情，我們和起步公司的合作在這個方面估計能夠達到什么程度?”

“這確實是一個挑戰，其實生產計劃的核心是時間問題，抓不住這一點，就永遠不會有突破。”大山老老實實的回答。

“這個我了解，不和你做學術討論，我們是不是能有突破?春暉的產品復雜，工序復雜，客戶的需求又千差萬別的。這個生產計劃應該怎么處理呢?我還是有點為你們擔心的。”

“最近我也在思考，覺得你說的三步可以解決這個問題。我想下面的1個月，乘著產品管理模塊的實施，來做兵棋推演。”

“說說看。”老喬猛喝了一大口茶。

“我想先用模擬的方式嘗試著進行計劃編排工作，主要是和銷售部、生產部合作，我清楚現在在組織機構上還做不到設置一個統一的計劃部門，但是邏輯是通的。具體思路是：以產品管理為基礎，將現在的生產設備按照‘能力團’的方式進行重新組織，突破組織結構的界限。其實我們的生產活動就是少數的幾種，原皮預處理、鞣制、修剪。現在設備分散在各個車間，一只訂單很難在信息透明地情況下流轉。我想在目前九大類產品的基礎上，將設備重新組成五組，形成類似生產線一樣的格局。不過是看不見的。”

“看不見你怎么管呢?”

“‘能力團’在系統里面認為它是一條生產線，專門為一類或者幾類產品服務的，但是實際安排計劃是分到各個車間和班組的機臺上。我們的目的就是要把產品生產的全程通過這‘虛擬的線’來得到控制。”

“有點意思。這樣就賦予了訂單以具體的生命了!訂單這樣處理就不會失控嗎?我看到了你那篇在內網上發的文章了，就那個思路嗎?以活動為主要描述對象的邏輯方式?”

“是的，是的。我想這個推演就是用手工計劃的方式來做，拿出一類的產品來做。我已經想好了，一車間的3臺設備和二車間的2臺加上四車間的2臺就組成了一條動態生產線，可以做CHUN-05系列產品，這個產品通常是15家客戶有需求，一個月的需求量是五十萬英尺，以現在一個班的生產能力看，稍微有一些富余。你看怎么樣?”

“我關心的是你怎么和這三個車間主任談?還是首先要和生產經理談好?”