1.借鑒成功實施ERP的經(jīng)驗

很多企業(yè)成功實施ERP的經(jīng)驗值得借鑒和總結(jié)，以供兄弟企業(yè)借鑒和參考。

（1）抓人的觀念轉(zhuǎn)變

ERP實施的過程必然伴隨管理模式的改變，因此人的觀念轉(zhuǎn)變至關重要。ERP強調(diào)信息集成，而首先要做到的是人的集成。例如北京第一機床廠實施ERP有很長的時間難以做到物流與資金流一體化管理，生產(chǎn)處職責主要是抓產(chǎn)品成套，保按期交貨，對控制生產(chǎn)資金沒有直接責任，因此對嚴格執(zhí)行MRP計劃控制物料投入重視不夠；又如生產(chǎn)技術準備部門對技術文檔的正確性負責，長時間強調(diào)產(chǎn)品技術文件要整圖后數(shù)據(jù)才能輸入計算機，造成新產(chǎn)品不能及時納入MRP管理。經(jīng)過人們觀念逐步向全廠一盤棋方向轉(zhuǎn)變，才逐漸做到各部門協(xié)調(diào)工作，使計算機應用暢通無阻。

（2）發(fā)揮項目主管的關鍵作用

北京萬東醫(yī)療裝備公司是上市公司、我國醫(yī)療裝備行業(yè)的排頭兵，僅用9個月就全面實現(xiàn)ERP功能。該公司企業(yè)信息化的主管是經(jīng)理辦劉主任，該公司企業(yè)信息化的成功與信息主管的得力運作關系極大。劉主任把有關MRP原理的書通讀了幾遍，編制了本企業(yè)成功實施的評測標準，通過目標管理、嚴格考核及與軟件供應商的通力合作，使項目進展十分順利。

（3）業(yè)務部門主抓和嚴格的計劃管理

中國三江航天工業(yè)集團由于國防建設需要，急于引進MRPⅡ系統(tǒng)。該企業(yè)產(chǎn)品極其復雜，質(zhì)量監(jiān)控嚴格。在集團指揮下，兩個研究所和8個廠協(xié)同生產(chǎn)，只用了10個月就在兩個裝配廠、兩個主要制造廠全產(chǎn)品上線運轉(zhuǎn)，通過了驗收。在這樣復雜的環(huán)境下運行MRP難度是很大的，之所以成功的重要因素是該集團在生產(chǎn)調(diào)度部部長直接領導下，成立專門的MRPⅡ辦公室，實行半軍事化的嚴格管理。

（4）不怕基礎差，一把手決心大

北京燕興隆新型墻體材料公司是北京郊區(qū)民營企業(yè)，是一家典型的家族企業(yè)，10年前剛建廠時，銷售收入才600元，后來發(fā)展到年銷售額近億元。企業(yè)小時，在一個廠區(qū)，轉(zhuǎn)一圈情況就了解了；企業(yè)擴大后，分布在好幾個廠區(qū)，企業(yè)管理者就感到失控了。該企業(yè)要根據(jù)各個建筑工程進度，生產(chǎn)幾百種不同規(guī)格的墻板，每天按時送到工地，原料供應、生產(chǎn)、運輸管理也很復雜。農(nóng)民起家的領導者缺乏制造企業(yè)的管理經(jīng)驗，只有小學二年級文化的總經(jīng)理把大學畢業(yè)的兒子叫回家主抓生產(chǎn)，并決心通過引進ERP實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理。經(jīng)過兩年的努力，他們把一個用白條進行經(jīng)營管理的企業(yè)打造成在網(wǎng)絡支持下的產(chǎn)、供、銷、存、財為一體的數(shù)字化管理企業(yè)。

2.推動ERP與傳統(tǒng)管理的較量

在實施ERP的過程中，始終存在新技術與舊管理模式的矛盾，特別是國有企業(yè)長期以來形成了一套固有的管理模式，管理干部希望計算機輔助管理系統(tǒng)去模仿手工管理，模仿得越像，他覺得越好用。可以說，這是新技術與舊管理模式的“碰撞”，常常是新技術難以沖破舊的管理模式，而是去適應舊的管理模式。但是在市場經(jīng)濟沖擊下，企業(yè)不得不改變舊的管理模式時，管理干部卻又非常樂于接納新技術。因此，在實施ERP時，一定要解決這些矛盾：

實施MRP計劃管理還是維持生產(chǎn)調(diào)度管理；從以生產(chǎn)為中心提升到以資金運作為中心；解決MRPⅡ?qū)嵤┑钠款i——產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護問題；部門壁壘與立足全局的矛盾；管理透明與模糊管理的較量、嚴密控制與松散管理的較量。

ERP實施是否成功關鍵在于是否實際應用了，也就是說“應用是檢驗ERP的真理”。