1.借鑒成功實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)

很多企業(yè)成功實(shí)施ERP的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒和總結(jié)，以供兄弟企業(yè)借鑒和參考。

（1）抓人的觀念轉(zhuǎn)變

ERP實(shí)施的過(guò)程必然伴隨管理模式的改變，因此人的觀念轉(zhuǎn)變至關(guān)重要。ERP強(qiáng)調(diào)信息集成，而首先要做到的是人的集成。例如北京第一機(jī)床廠實(shí)施ERP有很長(zhǎng)的時(shí)間難以做到物流與資金流一體化管理，生產(chǎn)處職責(zé)主要是抓產(chǎn)品成套，保按期交貨，對(duì)控制生產(chǎn)資金沒(méi)有直接責(zé)任，因此對(duì)嚴(yán)格執(zhí)行MRP計(jì)劃控制物料投入重視不夠；又如生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備部門(mén)對(duì)技術(shù)文檔的正確性負(fù)責(zé)，長(zhǎng)時(shí)間強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品技術(shù)文件要整圖后數(shù)據(jù)才能輸入計(jì)算機(jī)，造成新產(chǎn)品不能及時(shí)納入MRP管理。經(jīng)過(guò)人們觀念逐步向全廠一盤(pán)棋方向轉(zhuǎn)變，才逐漸做到各部門(mén)協(xié)調(diào)工作，使計(jì)算機(jī)應(yīng)用暢通無(wú)阻。

（2）發(fā)揮項(xiàng)目主管的關(guān)鍵作用

北京萬(wàn)東醫(yī)療裝備公司是上市公司、我國(guó)醫(yī)療裝備行業(yè)的排頭兵，僅用9個(gè)月就全面實(shí)現(xiàn)ERP功能。該公司企業(yè)信息化的主管是經(jīng)理辦劉主任，該公司企業(yè)信息化的成功與信息主管的得力運(yùn)作關(guān)系極大。劉主任把有關(guān)MRP原理的書(shū)通讀了幾遍，編制了本企業(yè)成功實(shí)施的評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)目標(biāo)管理、嚴(yán)格考核及與軟件供應(yīng)商的通力合作，使項(xiàng)目進(jìn)展十分順利。

（3）業(yè)務(wù)部門(mén)主抓和嚴(yán)格的計(jì)劃管理

中國(guó)三江航天工業(yè)集團(tuán)由于國(guó)防建設(shè)需要，急于引進(jìn)MRPⅡ系統(tǒng)。該企業(yè)產(chǎn)品極其復(fù)雜，質(zhì)量監(jiān)控嚴(yán)格。在集團(tuán)指揮下，兩個(gè)研究所和8個(gè)廠協(xié)同生產(chǎn)，只用了10個(gè)月就在兩個(gè)裝配廠、兩個(gè)主要制造廠全產(chǎn)品上線運(yùn)轉(zhuǎn)，通過(guò)了驗(yàn)收。在這樣復(fù)雜的環(huán)境下運(yùn)行MRP難度是很大的，之所以成功的重要因素是該集團(tuán)在生產(chǎn)調(diào)度部部長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)下，成立專(zhuān)門(mén)的MRPⅡ辦公室，實(shí)行半軍事化的嚴(yán)格管理。

（4）不怕基礎(chǔ)差，一把手決心大

北京燕興隆新型墻體材料公司是北京郊區(qū)民營(yíng)企業(yè)，是一家典型的家族企業(yè)，10年前剛建廠時(shí)，銷(xiāo)售收入才600元，后來(lái)發(fā)展到年銷(xiāo)售額近億元。企業(yè)小時(shí)，在一個(gè)廠區(qū)，轉(zhuǎn)一圈情況就了解了；企業(yè)擴(kuò)大后，分布在好幾個(gè)廠區(qū)，企業(yè)管理者就感到失控了。該企業(yè)要根據(jù)各個(gè)建筑工程進(jìn)度，生產(chǎn)幾百種不同規(guī)格的墻板，每天按時(shí)送到工地，原料供應(yīng)、生產(chǎn)、運(yùn)輸管理也很復(fù)雜。農(nóng)民起家的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏制造企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，只有小學(xué)二年級(jí)文化的總經(jīng)理把大學(xué)畢業(yè)的兒子叫回家主抓生產(chǎn)，并決心通過(guò)引進(jìn)ERP實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化管理。經(jīng)過(guò)兩年的努力，他們把一個(gè)用白條進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)打造成在網(wǎng)絡(luò)支持下的產(chǎn)、供、銷(xiāo)、存、財(cái)為一體的數(shù)字化管理企業(yè)。

2.推動(dòng)ERP與傳統(tǒng)管理的較量

在實(shí)施ERP的過(guò)程中，始終存在新技術(shù)與舊管理模式的矛盾，特別是國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)形成了一套固有的管理模式，管理干部希望計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)去模仿手工管理，模仿得越像，他覺(jué)得越好用。可以說(shuō)，這是新技術(shù)與舊管理模式的“碰撞”，常常是新技術(shù)難以沖破舊的管理模式，而是去適應(yīng)舊的管理模式。但是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)沖擊下，企業(yè)不得不改變舊的管理模式時(shí)，管理干部卻又非常樂(lè)于接納新技術(shù)。因此，在實(shí)施ERP時(shí)，一定要解決這些矛盾：

實(shí)施MRP計(jì)劃管理還是維持生產(chǎn)調(diào)度管理；從以生產(chǎn)為中心提升到以資金運(yùn)作為中心；解決MRPⅡ?qū)嵤┑钠款i——產(chǎn)品數(shù)據(jù)維護(hù)問(wèn)題；部門(mén)壁壘與立足全局的矛盾；管理透明與模糊管理的較量、嚴(yán)密控制與松散管理的較量。

ERP實(shí)施是否成功關(guān)鍵在于是否實(shí)際應(yīng)用了，也就是說(shuō)“應(yīng)用是檢驗(yàn)ERP的真理”。

（c113）