蔣白俊：可是，在中國，許多所謂ERP不過是簡單的財務(wù)管理軟件加上進銷存，或者進銷存加上財務(wù)軟件而已。個別的再加辦公自動化管理、人力資源管理――――這種人力資源管理在很大程度上不過是工資管理或者傳統(tǒng)的人事政治管理而已。

江浩：即便大企業(yè)，在中國真正能把ERP系統(tǒng)全面用起來，用好的也不多。更多的是用一塊，或者用幾塊。比如財務(wù)系統(tǒng)，物流系統(tǒng)，采購系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)等等。真正的ERP實施，是一個相對緩慢的逐步發(fā)展進步的過程。它絕不只是引進一套通過計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實施的管理工具，而是整個管理思想的改變。

蔣白俊：江先生，我知道媒體有兩個說法，你的看法如何？一個是，在上一個五年計劃中，國家花費十八個億人民幣在大型國有制造業(yè)企業(yè)中實施MRPⅡ，結(jié)果顆粒無收；另外一個說法是，國內(nèi)實施ERP的企業(yè)，成功率只有百分之六……

江浩：關(guān)于第一個問題我的回答是：到底是不是顆粒無收，我不能肯定，同時，傳統(tǒng)的國有大型超大型制造業(yè)企業(yè)，導(dǎo)致其經(jīng)營不好的核心因素是意識，是機制，企圖通過引進一種管理工具來解決意識和機制問題是不現(xiàn)實的，也是不可能的。MRPⅡ和ERP一樣，只不過是一種管理工具。武器好是影響戰(zhàn)爭結(jié)果的重要因素，卻不是打勝仗還是打敗仗的決定性因素；第二個問題，國內(nèi)ERP實施的成功率只有百分之六，我認為這個結(jié)論有失偏頗。這兩個問題其實都提醒我們一個事實，就是大家看待問題的標準是不一樣的。什么叫成功，實施到什么程度才算成功？不同的角度會得出不同的結(jié)論。比如說，我了解的一家企業(yè)，花費一千多萬引進了某國外公司的ERP系統(tǒng)，結(jié)果是財務(wù)和物流管理還行，內(nèi)部的辦公自動化管理還不錯，其他就不行了。從引進用戶對ERP的整體系統(tǒng)實施目標來說，這個系統(tǒng)并沒有被完全用起來，沒有用的或者說沒有用出效果來的模塊還不少，但是已經(jīng)用起來的模塊的確發(fā)揮出了很大的作用。在媒體看來，這叫引進ERP失敗。蔣先生認為這是失敗嗎？