借助上面這個圖，我們可以了解到成長性企業(yè)一般要經(jīng)過四種管理模式變化的過程，當然這也不是絕對的，這些管理模式有時可以互相結合。
從縱坐標看，越往下走越來越強調(diào)靈活程度，體現(xiàn)了管理的柔性;越往上走控制力度越大，體現(xiàn)了管理的剛性。從橫坐標看，越往右走就越強調(diào)管理的開放程度，往左走更偏重于內(nèi)部管理。成長性企業(yè)發(fā)展第一階段的管理模式，可以稱之為"以人為本"，僅透過創(chuàng)業(yè)者本人就可驅(qū)動企業(yè)的發(fā)展，體現(xiàn)了最大程度的人性化和自由度;第二個階段的重心是過程管理，需要有一個規(guī)范化的管理體系和業(yè)務流程;第三和第四階段，由于管理彈性增加、強調(diào)合作與開放，處在這兩個階段的管理模式可以統(tǒng)稱為"開放體系模式";第五個階段，更是目前絕大多數(shù)中國企業(yè)遠未達到的境界，就是以目標為導向的管理模式，簡稱目標管理。

成長性企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷若干階段，并要跨越五個鴻溝，目的是什么呢?就是要創(chuàng)造適應它這個階段發(fā)展的新型管理模式，管理模式并無好壞之分，關鍵在于是否適合企業(yè)自身的發(fā)展。

著名的管理學家Larry E.Greiner講過這樣一句話：在某一階段有效的管理慣例，也許會導致下一階段危機的出現(xiàn)。但我們看到很多中國企業(yè)的管理策略卻是以不變應萬變，市場環(huán)境發(fā)生了變化，組織規(guī)模不斷擴大，它還是拿過去這套管理慣例和辦法來處理現(xiàn)在的問題，當然就會遇到挑戰(zhàn)，甚至可能失敗。所以，一個成長性企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)組織規(guī)模的不斷擴大和管理所處的嶄新環(huán)境，提早在鴻溝發(fā)生前引導一場新的管理變革，并目標明確地來跨越這個鴻溝。

變革原則

我們所謂的變革策略一般有四個基本原則：首先是要組建一個合適的管理團隊;第二個就是控制成本，毫無疑問，成本戰(zhàn)略是企業(yè)最基本的策略之一，而且成本管理是永無止境的。第三需要有明確的定位，要著重于核心業(yè)務，尋求企業(yè)最大的差異化特征，正如中國民營企業(yè)首富劉永好先生所說，要做減法，把企業(yè)不能有助于核心能力形成的業(yè)務都統(tǒng)統(tǒng)砍掉。最后是要有一個很好的戰(zhàn)略和遠景目標，并給員工和管理層不斷傳達企業(yè)的發(fā)展意圖。

這里有一個非常有趣的例子。美國有一家成長性企業(yè)，在1998年聘請了一位名叫Albert.J.Dunlap的CEO，他在兩年時間里，把企業(yè)從30億美元的年營業(yè)額帶到了90億美元，做得非常成功，并獲得了兩億美金的回報。他變革的手腕很強硬，一上臺就把原來的主要管理者統(tǒng)統(tǒng)趕下去，找來一撥新的職業(yè)經(jīng)理任隊伍;他為了控制成本，把總部搬到與工廠很近的地方，并把原來非常漂亮的總部大樓賣掉，在員工心目中樹立了一個控制成本的威嚴形象;為了使有限的資源高度集中，他把很多與核心業(yè)務無關的副業(yè)統(tǒng)統(tǒng)砍掉。Dunlap先生是一位軍官出生的企業(yè)家，在貫徹執(zhí)行變革決定方面是非常果斷的，他有一句名言：做管理者不是為了做朋友!有人說，做管理者就是為了做朋友，他說，不是，商業(yè)就是商業(yè)，應該遵循利益最大化的天條，他認為如果要做朋友，就去買一條狗。