第三個(gè)階段的重點(diǎn)就是授權(quán)，通過授權(quán)使企業(yè)跨越了第二個(gè)發(fā)展鴻溝。這時(shí)大多數(shù)企業(yè)高速成長(zhǎng)，產(chǎn)品由過去的利基市場(chǎng)，轉(zhuǎn)向更為廣泛的主流市場(chǎng)。隨著員工人數(shù)迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網(wǎng)絡(luò)越來越分散，此時(shí)需要更多的授權(quán)。但企業(yè)經(jīng)過1-3年的高速發(fā)展后，同樣又會(huì)遇到新的問題，被新的危機(jī)所困擾，這個(gè)危機(jī)需要通過加強(qiáng)控制來解決，但依靠過去傳統(tǒng)的控制手段不能解決危機(jī)，那用什么樣的方法呢?授權(quán)過多就會(huì)導(dǎo)致自作主張，出現(xiàn)本位主義，控制過多就會(huì)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、合作困難的現(xiàn)象，因此協(xié)調(diào)是跨越第三個(gè)發(fā)展鴻溝的主要手段。

精細(xì)化階段

跨越第三個(gè)鴻溝后，馬上進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的第四階段，即精細(xì)化階段，企業(yè)需要通過更規(guī)范、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)來支撐。但官僚主義的出現(xiàn)又會(huì)引發(fā)新的危機(jī)，管理層次過多，決策周期拉長(zhǎng)，人員冗余，因此企業(yè)在面對(duì)新的鴻溝時(shí)，需要加強(qiáng)合作，這時(shí)要更多采用項(xiàng)目管理的手段，建立很多團(tuán)隊(duì)，通過按產(chǎn)品、地域設(shè)立適宜的部門和團(tuán)隊(duì)來增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的快速應(yīng)變能力。

合作階段

這一階段，企業(yè)的規(guī)模迅速壯大，也許已經(jīng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，成為一個(gè)全球性的公司了。

但發(fā)展若干年后又會(huì)遇到新的麻煩，就是企業(yè)變得越來越大，反應(yīng)也越來越遲緩，此時(shí)企業(yè)需要組織扁平化，需要恢復(fù)活力，因此要有小公司思維，通過適當(dāng)拆分和多元化運(yùn)作，并努力恢復(fù)創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)新意識(shí)和激情作風(fēng)。

一個(gè)成長(zhǎng)性企業(yè)一定會(huì)經(jīng)歷發(fā)展的若干階段，每個(gè)階段一般是1-3年，甚至更長(zhǎng)。我們看到中國(guó)很多企業(yè)在發(fā)展過程中由于沒有跨越某個(gè)階段的鴻溝，掉了下去，因此而失敗。我認(rèn)為中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)都處在第二到第三階段之間，正在跨越第二個(gè)發(fā)展鴻溝。

　　企業(yè)成長(zhǎng)過程中的組織慣例

結(jié)合每個(gè)階段的特征我們?cè)賮砜纯雌髽I(yè)成長(zhǎng)過程中的一些組織慣例：

圖二