提到管理，我想跟寇總有同樣的感受，在1995年以前，金蝶公司所有的人我都看得很清楚，每一個部門發生什么樣的事情，他們在做什么，這些人他們的業務能力和人品怎么樣，一眼掃過去，全都明白。但是現在金蝶有一千多人，許多人根本不認識，我們的一個研發中心就有兩百多人，深圳公司也有二百人，它的總經理也不認識手下所有的員工，在這種情況下，企業管理不能靠過去所謂的人性，得靠一種制度化，這時你就需要系統。金蝶也有一套自己的數字神經系統，像人力資源，我可以透過該系統，了解到整個人力資源的情況、數量、組織架構，誰跟誰報告，績效考核的分數等，很清楚。如果說我要提拔干部，我就規定績效考核多少分以上，才能進入我們的管理梯隊，原來不行，原來要問，你熟悉哪一個?缺乏一套考核制度，不公平，也不科學。

另外比如說我們的CRM系統，現在我越來越感覺它在金蝶的價值。比如我現在查看目前的定單，一看CRM系統，發現現在的定單已經超過三個億，穿透看每一個區域是多少、每一個機構是多少、再分到每個銷售員有多少、是哪些客戶。最后我就知道哪些客戶可能跟我們簽約，需要做什么樣的促進，統計一百萬以上的客戶是哪些，如果沒有這套系統，根本就沒法進行管理。現在K/3系統和我們的IT系統在金蝶自身也已經扮演了一個非常重要的角色，一刻也離不開它們。

寇冰：你說的這一點很有意思。祥樂這樣的成長性企業最需要就是快速反映能力，K/3對祥樂最大的一個幫助就是使得企業的所有數據全部及時、真實、有效，并徹底弄清我們自己的家底。以前，祥樂的整個經營模式是混沌的，因為沒辦法把某些業務分開，現在我們可以把自身在物流配送方面的優勢單獨成立一家公司，整個經營模式發生了改變。過去祥樂是一個批發商，隨著物流服務和銷售服務的剝離，公司整個經營模式上發生了改變，有了這個平臺，就能夠在眼鏡行業中為其它廠商提供一個獨立的第三方物流配送的服務角色。

隨之而來的是公司的規模迅速擴大，過去我們才一億元的銷售額，今天我們一下子變成近2億了，規模效應凸現。過去在祥樂的物流系統上只能跑祥樂這一臺車，現在我們跑三臺、五臺了，像過去修條路自己開到自己家門口，現在修個橋大家都跑，收錢。別的品牌對我們也非常感興趣，我們做Alligan在中國的總代理，現在博士倫也跟我們談物流配送服務，所以，整個祥樂的經營模式發生了巨大的改變。

從"救護隊"到"防火員"

徐少春：我剛才提到柔性的IT系統對企業快速反應能力的影響，多年做企業，我越來越對這樣一個問題發生興趣：成長性企業遇到的最大的問題是什么?它的成功模式不是預先設計好的，它的商業模式是在摸索當中不斷進行調整?，F在我們可以看到國外很多公司成功了，國內公司一味地去效仿，其實簡單的效仿肯定很難成功，或者說很難獲得很大的成功，你一定要以它作為一個參照，去創立你自己的成功商業模式，比如說祥樂做眼鏡的代理分銷，現在是采取這種全國布很多點這樣一個模式，有一天你可能發現另外一個模式更適合你，不排除這種可能性。企業的生存環境在變化，戰略也應該在變化，企業所需要的一個管理系統或者IT系統自然也應該是一個可變化的、富有彈性的系統，不能說一種IT系統，先去假定企業的模式是不變的，然后硬套在企業身上。