5.實施計劃
由于CIMS涉及多個系統，計劃的組織工作極為繁重，頭緒極多，應該采用PERT技術進行項目管理。但實際上卻沒有這樣做，仍按傳統方法管理項目。整個計劃極為概略，只有一個粗線條的時間表，各系統分頭進行，互不溝通。加之在發包項目時，CAD、CAPP、PDM系統包給另一家馳名的軟件開發商，不同的軟件開發商所用的開發工具不一、工作方式各異，協調起來十分困難，經常出現混亂，而且開發出來的系統與我們的ERP系統不能有效集成，形成互無聯系的信息孤島。
6.培訓工作
前面已經提到了管理理念方面培訓工作中的問題，這里只是談談操作培訓工作的問題。應該說這方面的培訓工作較之管理理念方面的培訓要好得多。我們組織了對各部門的操作員培訓班，從計算機的基本知識開始進行了系統的培訓，并進行了較為嚴格的考試，合格的頒發了上崗證。參加培訓的是一些基層的女工，不同領導的麻木與懶惰，她們表現出了較高的學習熱情，常常主動加班學到深夜。正是由于她們的幫助才使我們在極為不利的環境下，還能堅持正常地工作。她們所做的一切，常常讓我們感嘆這才是中國的脊梁。但存在的一個問題是培訓面不寬，沒有進行持續擴大的培訓，另一個問題是沒有各級管理人員的參加，直接影響了實施工作。
7.數據準備
數據準備的重要性無庸贅言，作為實施顧問，筆者在各種場合反復強調了基礎數據的重要性，并要求企業采取切實的措施來保證這一點。由于我們的堅持，企業方面也對這個問題表現出了極大的關注。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進行了一次較為徹底的清查。應該說，經過這次全廠大盤點，企業的家底是查得較為清楚，但仍不能達到系統上線的要求。其原因是企業多年來實行的是較為粗放的生產管理方式，系統要求的一些基礎數據，企業沒有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準確的數據，尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經濟批量和采購經濟批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數據，進行分析勉強確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經濟制造批量、經濟采購批量打下了基礎。
另外，我們在工作中發現，該廠很多零部件的工藝標準、成本標準、損耗標準均制定于七十年代，早已不能適應現在的市場情況。總之，數據準備是認真的，但由于管理的基礎工作較差，總體上不能達到系統上線的要求。
8.二次開發
由于沒有對企業業務流程進行重組，我們不得不對軟件作了較大的修改。在實施初期，我們堅持要求企業的業務流程按ERP的要求進行改造，雙方爆發了激烈的爭執。經過一段時間的僵持，開發商的老板給發來我們訓示：用戶是上帝，用戶要我們怎么辦就怎么辦，不要再進行無謂的爭執了。于是，我們只有謹遵上帝的意愿，對軟件進行了較大輻度的修改，使ERP軟件帶上了濃重的國企特色。