從前，有個人買了塊布，去找裁縫做一頂帽子。他說："用這塊布做一頂帽子。"裁縫看了看布，說："沒問題。"那人聽裁縫回答得干脆，又看了看布，覺得做一頂帽子還有得多，就問裁縫："那如果做兩頂呢?"裁縫又看了看布，回答："可以。"那人聽裁縫這么回答，越發覺得布多，又問："那么做三頂呢?"裁縫又回答："可以。"……最后那人留下布，裁縫答應做十四頂帽子。交貨的日子到了，那人來取帽子。裁縫如約拿出了十四頂帽子，只是這十四頂帽子一般大小，都只夠戴在手指頭上。那人罵裁縫："我要的帽子是能戴在頭上的，你做得那么小，讓我怎么戴?"裁縫苦著臉說："這么一塊布，要做十四頂帽子，當然只能戴在手指頭上了。"這是一個老段子。

時間又過了五百年……裁縫變成了ERP實施顧問。那人這次準備了一筆錢，請顧問在他的公司實施ERP系統。裁縫(這時應該稱作ERP實施顧問了)看了看這筆錢，說："沒問題。"

那人說："對于ERP我們公司是重視的，只是公司的第一把手，第二把手，第三第四把手……這些老總們都日理萬機，所以具體問題你們可以和業務人員一起決定，大問題可以等到每月項目進度會上向X總匯報。"

評語：第二頂帽子。根據北美地區的調查，ERP項目實施成功的首要因素是公司高層的支持。注意：這里的支持是指實際上的支持。ERP的表象是一套軟件，但這僅僅是表象而已，其實質是企業新的業務流程。如果你已經忘記了當初選擇實施ERP的原因，那么現在最好回憶一下：是快速增長的業務?是捉襟見肘的管理?是日益高漲的成本和庫存?是部門間日益困難的協調和溝通?還是因為厭倦了救火大隊長的角色?或者籠統地說是為了提升企業的競爭力?如果原因和這些情況有關，那么現在，在ERP實施中給予快速而具體的高層決策，以及公開表明的態度是完全值得的。

試想如果企業高層對于企業將來的內部管理流程吝嗇時間，那究竟還有什么是值得關注的呢?把ERP實施中的決策丟給你的項目組和"裁縫"，或者讓他們來猜測你的意圖，或者企業高層本身對項目持有保留或觀望的態度，這些做法都是對ERP項目最為有害的第二頂帽子。另外，即使是因為什么別的原因選擇了ERP，如果還想讓它成功的話，請不要把它丟給你的項目組和"裁縫"，因為這將使他們陷入孤立的境地和不公平的待遇，而企業也將失去一次飛躍的機會。

那人說："我們的人手很緊，業務骨干都已身負重任，所以關鍵用戶只能很少，而且都不能是全職搞ERP，或者我可以找一些新招的畢業生，讓他們邊學業務邊學ERP。"

評語：第三頂帽子。業務骨干之所以為骨干，是因為他們了解公司的運作，經驗豐富，踏實肯干。還有什么人比他們更適合擔負ERP關鍵用戶(Key User)的重任?不要等到系統上線前才發現流程不對，這時你不得不使用他們，而返工永遠更為吃力。把關鍵用戶的責任推到顧問這一邊，是否真占了便宜?其實只是第三頂帽子而已。而且一旦項目結束，你連一支管理新平臺運作的隊伍都還沒有建立起來。