ERP進入中國走過了一個從盲目追捧到逐漸理智看待的過程，人們對ERP的認識也在逐漸加深，ERP項目的實施也不再僅被視為一種企業信息化的工具而實施，它融入了更多BPR、SCM、CRM、知識管理、企業文件塑造等非ERP因素，而成為實現企業戰略規劃、提升企業整體管理水平的綜合性解決方案。

實施ERP是一種龐大的綜合性系統工程，它包括前期論證、科學選型、系統實施、項目驗收與評價等階段。就選型而言，其工作的重要性自不用多說，但需要特別指出的就是除了為找到適合自己企業特點的ERP系統外，通過組織選型工作，還有助于了解ERP系統目前的發展情況和優缺點，避免后續過高期望值帶來的失望;在選型過程中的多輪參觀，可以使企業中高層經理發現自身管理體系在同級營業規模企業的位置(落后與先進程度)，這對今后企業戰略發展方向怎樣結合整體IT規劃的前瞻性具有非常重要的指導意義。

大家應該聽過ERP選型的兩條金科玉律，一是："知已知彼"，二是："如果高級管理層不了解ERP，就不要上ERP"，真所謂一針見血、言簡意賅!但如何正確的制定一套科學的選型流程，真正落實兩條金科玉律呢?

1.了解企業自身現狀和需求原因

和前幾年使用的財務軟件、簡單的物流管理軟件相比，ERP系統由于其在整體的數據集成、時時共享等性能上的出色表現，成為了眾人追捧的寵兒。除了普遍意義上的需求理由，不同企業又有著不同的需求原因。了解自身現狀和挖掘需求原因是確定項目是否上馬和確定系統類別及使用年限的重要依據。其方式主要可以采取公司各部門負責人進行ERP項目需求緊急度的討論會，綜合日常工作中的投訴點進行分析，最終確定項目是否上馬并忠實記錄會議過程與結論。

2.確定項目預算

兵馬未動，糧草先行。溝通和確定預算范圍是決定選型廣度的基礎。 根據自身財務狀況及ERP系統使用年限預期確定ERP項目預算框架; 企業中高層范圍內的討論、確認。溝通是非常重要的，尤其對于股份制的企業，每個股東對于大項投資的金額、時間、回報率都是非常關注的，沒有大家的共識與參與，很容易導致選型成了單一的選價格，那就失去選型、甚至投資ERP項目的意義; ERP項目除了實際購買軟件和支付實施顧問企業的費用外，還需要考慮到很多的人力資源相關成本，如關鍵用戶保證項目參與時間引起的加人情況、項目加班、出差等一系列費用的產生，都會對企業正常運營情況下的整體預算成本造成很大的壓力，這一部分機動費用也是項目預算前期確定的重要原因之一。