從企業管理而言，財務信息化只是一個方面，但財務信息化最標準化、模塊化，最容易實現。而從使用要求上來講也是最迫切的。在確定了集團財務作為ERP實施的第一步后，項目組依然遇到了一些困難。在項目組的最初計劃中，集團財務的核算、預算、資金、合并報表等業務是要一起開始實施的，但是集團下屬企業正在使用的八種軟件讓項目組很是頭痛。一種方案就是將現有的八種軟件全部替換，另一種就是實現異構系統的集成，達成集團的管理目標。

考慮到成本因素，第一套方案很快就被否定了，那么剩下的就是系統集成了。在決定了下屬機構的軟件系統不需更換之后，項目組也并非就此一帆風順了，首要的就是財務管理的具體業務內容中，到底哪一塊首先實施。經過研究分析，項目決定首先實施集團的合并報表系統，對此浙江物產集團信息部的徐元彪部長深有體會：“當時我們迫切需要一個系統對我們下面145家成員企業進行財務監控，實現財務系統的集中管控，在無法統一下屬成員企業的軟件系統的情況下，最好的辦法就是通過報表監控，通常下屬企業會上報很多表單，手工操作耗時費力，最底層公司2號開始申報，等到達集團總部已經18號以后了，非常不利于集團整個財務管理的監控。”

目前的報表合并在及時性、準確性、全面性上對于集團財務管理還存在不小的差距，并且業務處理的工作量也很大，因此在整個實施過程中，項目需要貫徹“從上而下規劃、從下而上實施”及整體方案、分布實施的指導思想，緊緊抓住集團合并報表基礎信息化，切實建好信息化基礎平臺。

由于物產集團主體層次多、行業多元化、地域分布廣、成員主體多、報表報告多，因此這項工作相當繁雜，為了使整個財務信息化建設能夠有序進行，集團采取在小范圍內做到有序、可控，在積累經驗后，再將成熟的方法和模式推廣到其他企業。同時由于企業的報表種類繁多，設計到企業經營管理的方方面面，需要將報表進行初步的分類，對于一些重要的、時效性較強的報表先上線，等操作人員熟練掌握系統之后，再逐步完善。

在試點或者推廣的時候，建議采取“先拉通主流程，再細化方便性功能”的策略，在確保主流程已經完成的前提下，逐步細化方便性和靈活性的操作。另外由于項目實施涉及到129家成員企業對報表編制內容的理解各有不同，為了提高報表數據的真實、有效、可比，從集團層面對報表的格式、內容、經濟意義、編制方法進行統一。從集團層面統一核算制度、統一報表體系、統一科目體系，各成員單位按照統一標準進行報表的編制和上報。

“在浙江物產的戰略轉型中，信息化建設發揮著極其重要的作用，尤其是在財務方面，利用金蝶EAS系統，經過二次開發，實現了與成員企業原有各類財務異構系統科目余額表的直接取數，將報表報告時間由原先的15天縮短為5天，并可以實時監控所有分支機構的財務狀況，確保了集團對145家成員企業的財務信息的收集與監控的及時性與準確性，基本實現了決策的有據可查。”廖部長這樣評價已經上馬的財務ERP系統。“當然，為了實現企業的更高速發展，這只是一個開端，未來浙江物產還將上馬更多方位的ERP系統，真正實現集團的信息化戰略。”

浙江物產集團管理難度

作為一個大型流通企業集團，經營范圍比較廣泛，是以生產資料流通為主業，集國內外貿易、物流配送、加工業、賓館服務業、期貨拍賣業等領域為一體的大型綜合集團。因此在管理方面面臨很多問題，具體來說主要分為以下幾種：

企業地域分布較散，管理空間大，增大了管理成本、增加了異地監控的難度。

對下級單位業務控制力度差異較大，對所屬企業可能存在的經營風險監控不夠。

企業規模差異較大，相同級別的下屬企業，有的規模較大，有的規模較小，從管理規范要求上難以統一。

經營范圍差異較大，呈現出以業為主，多種經營的發展趨勢，企業面臨跨行業經營的管理挑戰。

(c113)