因?yàn)槲覄倓倧脑瓉淼墓椭鬓o職，空降到現(xiàn)在的這家公司，其中一部分職責(zé)就是信息化建設(shè)。當(dāng)前手上最緊迫的工作就是ERP項(xiàng)目。

軟件采用的是SAP的，這樣一說，大家就基本上知道該如何做了。但是，這次的項(xiàng)目對于我來說，跟以前的任何一次都不同。因?yàn)椋w系管理部也屬于我管理的部門。所以，從一開始，我就存了念頭要考慮如何將體系管理與信息化建設(shè)融合起來。正如前幾天我說的，將體系管理、ERP和業(yè)務(wù)管理三者融合起來。

實(shí)際上，在與體系管理的咨詢顧問們交流的時(shí)候，他們都覺得沒有必要跟ERP混在一起考慮。但是，由于這三者實(shí)際上都是針對著同樣的對象，從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看，三者肯定有著聯(lián)系。從企業(yè)管理的基本思路上看，這三者也應(yīng)該融合起來才可以。但是，該如何辦？

現(xiàn)在，我覺得有必要一步步從實(shí)際的層面探討這種可能性。

首先就是，體系管理人員在ERP項(xiàng)目中該扮演什么角色？

我現(xiàn)在的試探就是，首先讓體系管理部門的專業(yè)人員作為審核者的角色來審查ERP項(xiàng)目組提交上來的“業(yè)務(wù)藍(lán)圖”。就像在機(jī)械或建筑圖紙上面的不同的簽字者的角色一樣，體系管理部門的人扮演著“審核”的角色，而我正好扮演審定者角色。這樣，就避免了以前純粹靠顧問、業(yè)務(wù)部門來確定業(yè)務(wù)流程的一些弊端。

現(xiàn)在的咨詢公司的顧問們，由于專業(yè)經(jīng)歷不夠豐富和深厚，加上匆匆地參與一個(gè)項(xiàng)目，往往除了對ERP軟件比較熟悉以外，對業(yè)務(wù)流程，尤其是很多公司內(nèi)部的一些較為個(gè)性化的業(yè)務(wù)管理方式，難以給出合理的處理方案，所以，在業(yè)務(wù)藍(lán)圖的制定上，要么容易遷就業(yè)務(wù)部門的個(gè)人意見，要么就是會(huì)因?yàn)椴荒苌羁汤頃?huì)客戶的一些特殊心理而強(qiáng)自為之，最后給出的業(yè)務(wù)流程總會(huì)跟現(xiàn)實(shí)脫節(jié)很遠(yuǎn)。加上為了項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)目的而匆匆忙忙地測試和上線，就很容易給客戶留下一些難以彌補(bǔ)的缺憾。