對客戶的需求，關鍵是要區分哪些是操作性的、哪些是流程性的。對流程性的要求，要進行認真的梳理，以區分哪些是受企業、行業乃至國家整個經濟大環境影響，現階段必須修改的，哪些是需要客戶重組自己業務或修改自己流程的，哪些是不能遷就客戶的，但前提必須是抱著對客戶負責的態度。

例如，我們在機械行業的一個企業實施ERP時，在倉庫管理子系統中，沒有實行貨位、貨架及批次管理，在這種情況下，我們完全可以按照現有的管理模式進行實施，并且ERP系統也支持非批管理的模式。但我們并沒有遷就現有的管理模式，而是考慮到企業今后的發展，我們先按通用批次和通用貨位進行實施，待企業具備條件后，再指導企業如何對貨位、批次進行管理。

這看起來，首次實施增加了工作量，但從整體效益來看，減少了后續程序的維護工作量，降低了實施成本，并且樹立了軟件公司為企業負責的良好形象。

與用戶的協調

首先，實施小組要安排好自己內部的工作。尤其是同時實施幾個項目的情況下，要了解和熟悉本項目實施小組每個成員的特點，包括業務特點和性格特點，對誰比較熟悉哪個子系統業務、誰的業務能力比較強、誰較善于與客戶溝通、誰比較細心等情況做到心中有數，充分發揮小組每個成員的積極性，因人制宜，合理安排工作，以保證幾個項目同時順利進行。

其次，積極主動地與用戶協調，要充分調動用戶項目負責人的積極性，使他們充分認識到工作的重要性、責任的重大性；尤其要使其認識到，ERP項目實施過程中的艱巨性和復雜性，以及通過該項目的實施可以提高自身業務素質。例如，有一次在與用戶項目負責人的交談中得知，該項目負責人由于種種原因很快就會離職，另有高就，但對該項目而言，中途換人無疑是一大忌。

而且關于項目新負責人的性格、脾氣、秉性、對業務的熟悉程度、與各方面及各部門的溝通能力等等，這一切我們都要重新了解并與之磨合。于是我們做起了耐心、細致的思想工作，從工作需要到對自身價值的提升、從企業現狀到ERP的發展。最后該項目負責人表示，待該ERP項目實施結束后再決定離職，從而保證了ERP項目的一氣呵成，順利實施完畢。

(c113)