隨著企業信息化從離散型、單機型向集中化、網絡化方向發展，大型、特大型ERP項目越來越多，尤其是行政事業單位及業務形態比較統一的一元化集團公司，由于所有單位的應用模式基本一致，在實施時往往希望整個組織能同時上線運行，在這種情況下，實施方如何進行大規模上線的組織遇到很大的挑戰。

由于此類組織業務性質本身的特點，其下屬機構的ERP應用模式基本一致，只要適用于其中一個分支機構，對其余分支機構的應用完全可以進行復制式推進。筆者經過多年的項目實施實踐，總結出一套被實踐證明行之有效的組織方法。

一、探路先鋒

應用方案測試通過后，選擇一到兩個業務相對全面，比較具有代表性、示范性的單位作為試點單位先行上線試運行，這樣最終用戶人數相對較少，實施方容易掌控培訓的時間及質量，可以由實施顧問負責培訓，在此過程中要求客戶方項目組全程參加并作為培訓現場的輔導老師，一方面引導建立客戶內部支持體系，讓最終用戶心中有遇到問題就找客戶方項目組成員的觀念，另一方面也是對客戶方項目組成員強化產品知識的最佳方法。

上線一個周期(通常是一個月)后，對試點單位的上線情況進行總結，分析其應用中遇到的問題并加以解決，將問題分類處理，分成應用方案性問題、操作性問題、軟件功能性問題、理解不夠性問題等。

應用方案性問題一般是在應用方案設計中沒有考慮到或是設計有缺陷、有錯誤引起的，此類問題要通過重新更改應用方案來解決；操作性問題一般是最終用戶在實際操作過程中做了一些不規范的操作或是與原來的操作習慣有差異引起的，此類問題應及時幫助最終用戶更正解決；軟件功能性問題一般是一些軟件本身BUG或是易用性問題，此類問題要讓軟件開發商進行修正或是完善，但是需要區別對待，重點問題優先解決，一般問題可以暫不解決以免項目進度拖延太長；理解不夠性問題一般是最終用戶沒有正確理解應用方案的意圖，通常是實施方與使用者溝通不到位產生的，此類問題只要重新溝通到位就不成為問題。