根據這段時間的交流后，企業對這五家ERP的了解應該更加深入了。對原來的評分表應該增加一些內容，如對所參觀的案例的評價，對本公司某些特殊要求的解決方案，對ERP顧問的評價，對本企業需求的滿足等等。選出最后兩家進入下一輪。

第七，ERP顧問自由發揮。

到了這一步，兩家顧問可以自由發揮。時間安排上也比較自由，隨時都可安排一次小型交流會。ERP顧問在交流時可擺出自己的優點，指出競爭對手的缺點，列出企業應該選自己的理由，不應該選擇另一家的理由，還可以結合企業特點，尋找一些對方很難解決的問題。

如果企業覺得需要，可以安排一兩次辯論會，讓雙方就兩家ERP系統的優缺點進行辯論。不過，在此有必要指出，不能以觀看辯論大會的心態去看待雙方的辯論，關鍵是要從辯論中了解兩家ERP系統的優缺點，而不是欣賞雙方的口才。ERP銷售顧問的口才好并不代表ERP系統好。

“理越辯越明”，通過以上工作，企業可以更清楚地了解這兩個系統的優缺點。

第八，商務談判。

ERP選型結束后才進行商務談判并不是個好辦法，企業在最終確定ERP供應商之前進行商務談判無疑可以獲得商務談判的主動權，商務談判的結果是企業做出最終選擇的重要依據。

商務談判需要考慮許多方面的內容，比如：購買的模塊，用戶數，增加用戶的費用，各模塊的報價，實施費用，每年維護費用，硬件要求，實施計劃，等等。

第九，抉擇。

在這一步，ERP選型人員應該撰寫分析報告，分析報告應該從兩家的優點、缺點、風險點三個方面展開論述，分析報告與商務談判的結果一道作為高層領導決策的依據。

企業選型負責人或企業主要領導人，根據以前評分的結果、與各ERP供應商交流的情況、對兩家ERP系統的了解、兩家ERP系統的優缺點分析報告以及商務談判的結果進行抉擇。

這一步應該避免“拍腦袋”式的決策方法，不應該因為突然想到了A的某項優點，或因為A的顧問一次富有煽動性的演說，或因為A的顧問一次對B有力的攻擊，而決定選擇A；也不應該因為突然想到了A的某項缺點，或對A的顧問的某句話、某次表現不滿意，而突然決定使用B。殺到最后一輪的兩家，顯然都各有優缺點，沒有優點的早就被淘汰出局了，沒有缺點也沒必要談到今天，因此，在做決策時應該綜合考慮，權衡各項優缺點，再作最后的決定。

總結：

選型對于ERP項目來說是致關重要的一步，也是企業ERP項目生命周期的一個重要組成部分，對于企業來說，應該將ERP選型作為項目來管理，可用項目管理方法論來指導ERP選型。

對ERP選型來說，最重要是先制訂ERP選型的計劃，切忌無毫無章法地開展選型工作，今天看這個演示，明天參觀那個案例，沒有選型的計劃性，最終只能事倍功半，導致企業領導人輕率地做出決策，或不敢做出決策。希望本文提出的九個ERP選型步驟，能給一些準備上ERP而不知如何著手的企業提供些許幫助。