主持人：就是說中國企業通過ERP踩著巨人的肩膀前行了。那么這些企業對信息化的認知和需求的發展過程是怎么樣的呢？
張雪峰：SAP最初在中國還是服務于柯達、寶潔等跨國企業，隨后是民營企業，包括海爾、聯想這樣國有民營性質的企業。隨著改革開放的深入，國有大中型企業的自身發展需要的認識水平都逐漸提高，2000年國家更提出了“信息化帶動工業化”的口號，企業就更迫切地尋求高效的管理方式了。這樣，曾經出現的一些對于ERP能否在中國取得成功的質疑漸漸消散了。
我們再來打個比方，我們知道生產關系要適應生產力的發展需要，而這就要求我們改進勞動工具。過去我們使用算盤等古老的方式，而現在在WTO和一系列西方管理思想的影響下，企業自身對于發展的渴望促使他們尋求最先進的管理方式。過去的認識停留在對先進設備的一味追求上，而現在大家都意識到管理也是生產力，能為企業帶來巨大效益。
主持人：從你的角度感受中，國有企業和民營企業存在著哪些不同呢？
張雪峰：實事求是地講，目前國有企業在激勵機制和內部管理體制上的確存在著一定問題，而且國有企業同時肩負著經濟和社會責任，這使得企業的包袱相當重。開個玩笑說，國有企業不可能為了提高企業效率就立刻大幅度裁員，因為這牽扯到企業的社會責任。但是國企也有很多長處，比如員工素質普遍較高，國企積累了很多優秀的人才，管理也有比較高的規范性。更重要的是雖然效率較低，但國企對于基礎數據的采集和管理是相當嚴格和完善的，這就為信息化提供了較好的基礎。
民營企業在體制上要相對靈活許多，管理模式也較多創新，肩負的社會責任比國企少很多，包袱輕發展就快。然而很多源于鄉鎮企業的民營企業采用的是家族化的管理，員工素質普遍不高，可能厲害的是一個創始人或創始團隊，一旦第一代領導人離職，就容易出現斷層。發展太快，沒有歷史積淀，也是民營企業的一個缺憾。當然現在許多民營企業意識到了問題所在，一些企業已經開始聘請職業經理人來打理，使資本所有權與經營權相分離，相信將會大大提高民營企業的競爭力。
說到與二者的合作的話，我想主要區別就在于國企有著較好的基礎數據，而民營企業恰恰缺乏這些。這會給我們的工作帶來一定難度和阻力。另外，實施ERP必須進行業務流程重組，必然涉及到一系列利益重新分配等敏感問題，民企老板對企業有更大的歸屬感，決定也較快速。
主持人：我想你的意思是說，民企是一個老板說了算，拍板定案效率很高。但老板的絕對權威，會不會也是一柄雙刃劍，反過來阻礙企業對先進管理思想和方法的引進實施呢？因為我相信，無論信息化還是先進管理思想，都要求決策民主科學。比如娃哈哈的宗慶后，他連一張幾百塊錢的支出單都要親自簽字。
張雪峰：事實上，娃哈哈已經通過它與達能的合資企業實現了ERP。有不少企業都是通過合資企業實現ERP的，這是一種聰明的“借力”方法。娃哈哈這個案例我沒有參與，具體情況不是很清楚，但聽說進展蠻順利的。
民企老板的管理風格也在轉型，當企業長大到一定規模，比如從5000名員工變成10萬名員工，原來的方法就行不通了，必須進行變革。