因此我建議J公司在真正運行ERP系統之前，應該完成以下幾件事:
1、改變企業文化，建立一個相互信任、團結協作的工作氛圍。
從根本上講，J公司總經理想上ERP系統的原因不是想打破信息壁壘，實現更快更好的信息溝通，而是出于對部屬的不信任(這也是他的潛規則)。如果高層都是這種思維，如何能要求其它員工能做到相互信任、團結協作呢?又怎么能讓總經理和大家相信ERP系統中的數據是真的呢?
2、梳理和優化內部業務流程。將企業中所有的業務流程都整理出來，把可能找到潛規則全面曝光并優化后，再實現程序化和書面化。這樣實施ERP就會事半功倍。
3、分析外部潛規則，可以在短期內規范化的，則納入ERP系統管理。需要長期存在的，則暫時不納入系統管理。畢竟ERP只是企業管理的工具之一，它無法代替人的作用。
如同一把雙刃劍，積極、健康、向上的潛規則可以在企業中不斷發揚，總結成比較好的規章制度，上升為企業文化，最后為企業服務。反之，消極的、不利的潛規則，諸如一些不能拿到桌面來談的東西，則屬于一種邊緣行為，需要消滅和改變的。
直面潛規則
王立功 海格物流有限公司信息總監
開發商的ERP系統要能夠在不破壞系統核心模型的基礎上另辟蹊徑，有所不為，以求治表;企業必須在戰略高度讓產品信心、企業信心能夠直面潛規則，以求治本。
對于信息系統而言，潛規則是一個微妙的話題。它涉及企業營銷技巧、管理秘訣等敏感問題。就像合格的財務主管有責任規范老板的財政行為一樣，一個成功的ERP系統必須是在國家法律、行業管理制度的框架下解決問題的。
理論上說，帶有管理漏洞、流程裂縫或安全隱患的ERP系統是不能被驗收上線的。所以有經驗的架構師總是從自身累積的相關規則出發，去認識和理解甲方需求的。
對于計算機出身的ERP設計者來說，嚴密的數學邏輯、完備的數據結構、規范的流程策略是他們的思維習慣，他們也往往沉迷于自己完美的數學模型和邏輯空間之中，而對各種違反邏輯的"非理性"需求有著排斥心理，甚至視而不見。需求方一味強調的個性化、人性化、隨意化，也會把他們推向自相矛盾的悖論空間，他們防御、申辯的本能反應導致"那些技術專家滿嘴英文縮寫，讓搞建筑的怎么也弄不明白"的現象。
新來的"既懂技術又懂管理的CIO"理順流程方法，應該是在不破壞原有邏輯關系的基礎上，著重加以控制和管理，以消除成本結構、利潤結構的盲點，使商務過程一目了然。這也就是形成信息完全"透明"，結果就是"你所要的并非你所需的"。這樣，問題就回到了起點，投資開發ERP的初衷和目標是什么?
看起來魏明的公司處在一個企業生長的關鍵時期，這個時期的前段是依靠手段、技巧來爭奪市場，后段目標當然是以品牌和服務去占領市場。因此，ERP系統的需求以愿景為主，卻要在現實狀況中實施。新的CIO做出的努力是兼顧、兼容了前后兩期而開辟的折中道路。因此，如果說行得通，那么ERP系統已經接近成功了，軟件商的責任也就基本完成。問題回到魏明對企業發展戰略的定位、管理變革過程的認識上。