2002年，企業發展提速，競爭優勢初步顯現，經營班子“居危思進”，提出了實施“二次創業”，“創名牌產品，做國際知名企業”的戰略目標；為跟上企業發展的步伐，建立了企業管理系統的信息化。徐重在2002年引進了ORACLE公司的ERP管理系統，2004年6月正式上線運行，ERP從此在徐重生根、發芽、茁壯成長。目前徐重ERP已成功運用于制造模塊、采購模塊、庫存模塊、成本模塊，并已向CRM系統(客戶服務系統)延伸，促進了企業管理水平的提高，收到了良好的經濟效益。

3.1ERP在徐重取得成功的關鍵因素

(1)領導重視，成立以總經理為組長的ERP實施項目領導小組，負責ERP在全公司的統一指揮和協調。總經理作為公司的最高管理者，是徐重主推ERP工作的“一把手”，負責為ERP的嵌入和全面推進創造良好的外部環境和優越的內部條件，為ERP在徐重的發展指明方向；ERP項目組則具體組織并實施ERP管理系統。

(2)先進管理思想、業務流程再造與ERP并舉。在引入ERP項目的同時，徐重導入了精益生產管理思想，并與管理咨詢公司就企業的發展模式進行了定位，對企業主業務流程進行了重組整合，為ERP的實施提供了良好了實施環境。

(3)基礎數據準備充分，持續改進。ERP正式上線前徐重通過用近兩年時間，在物料編碼的制訂、產品BOM的維護、工藝路線的調整等方面進行系統準備，并通過多次的模擬測試和試運行，逐步調整和糾正系統運行偏差，使系統逐漸達到正式上線運行的水平。

(4)全員培訓，理念先行。徐重采用各種形式進行宣傳教育，邀請IT專家做現場操作演示，使大家親身體驗信息化管理的先進性，以取得認識上的統一。同時要求每一個員工應自覺地適應信息化建設的要求，而不能讓信息化建設適應個人。徐重主要是采取以下三個層面進行系統培訓:首先加強對企業領導層的培訓；其次是對ERP業務技術骨干的培訓；第三是對各種業務管理人員(操作層)的培訓，確保錄入數據的真實性，準確性。

通過系統培訓，徐重全面提升了與ERP相關人員的素質素養和技能水平，徹底改變了企業管理系統的思維模式，規范了ERP操作人員的行為，為ERP項目在徐重的深入推廣運用創造了良好的運用條件和人文基礎。

(5)徐重ERP項目的推廣實施，始于制造模塊的成功應用與推廣。由于ERP項目的實施是一項龐大的系統工程，徐重在具體實施過程中采取了“總體規劃、分布實施”的策略，首先以制造模塊為突破口，徐重通過一年多時間，建立了完善的ERP計劃管理模式和運行體系，確立了ERP生產計劃業務流程和控制體系，極大地提升了企業生產管理的水平，在此基礎上采購模式、庫存模式、成本模式也陸續上線運行。