(2)對于實施所要達到的目標不明確。企業對于新系統并不熟悉，可借鑒的成功經驗又很少，要提出很明確的目標十分困難。因此能得到的功能越多越好，在這種思想指導下進行選擇，使得實施方將許多沒有把握、甚至是不能做到的事情承諾下來，為以后的實施留下了障礙。一些企業對實施ERP系統缺乏正確的期望，以為ERP系統是“萬靈藥”，可以解決企業存在的一切問題；

(3)企業自身管理基礎薄弱。ERP實施是一個復雜的系統工程。ERP的管理理論基礎是供應鏈管理，而供應鏈牽涉到企業的采購、供應、財務、人力資源、生產、設備、銷售等，因此ERP的實施非常復雜。沒有良好的管理基礎而去實施ERP就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。

(4)把ERP看成純技術問題。企業信息化改造不只是技術部門的事情，不僅僅因為它的重要性和實施難度，更因為信息化根本就是一個管理的再造過程，而不僅僅是一個技術實施過程。

(5)希望得到一個現成的“產品”。從企業角度來考慮，在維持正常生產條件下，長期進行一項大規模的“管理改造”是不現實的，希望能得到一個能拿來就用的“產品”，這是可以理解的。但是，基礎數據建立、軟件的使用必須經過企業員工之手才能完成，軟件實施畢竟不同于一個產品的應用。

(6)人力投入不夠。引進的先進管理手段首先要由企業骨干來使用，因此現在企業實際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調骨干實施難以做好，而骨干長期調離生產確實有困難。項目實施過程中高級管理人員的參與遠遠不夠，項目小組的成員以技術人員為主而不是相關的管理人員和業務人員；主要考慮技術適用性而不是管理適用性；只注重ERP系統可能帶來的效益而忽視了實施ERP系統存在的風險。

(7)人為因素。企業員工對于新系統的接受需要有一個心理認同和操作熟練的過程。如果新系統的使用大大加重他們的工作，就會產生強烈的抵觸情緒，對實施過程中遇到的問題被放大。而在ERP實施過程中初始階段工作量加大幾乎成了一個無法回避的問題。另外新的管理方式對于人員素質提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機；新的管理方式還會觸犯一部分人的既得利益。這些都將會影響到ERP項目的實施。

3、徐重成功實施ERP的因素

ERP在我國的發展目前雖不盡如人意，還存在這樣那樣的問題，但是廣大企業特別是工業企業追求自身管理進步的目標沒有改變，在企業信息化建設的道路上，都在苦苦探索著。筆者想通過工程機械行業的排頭兵，徐工集團重型機械有限公司成功實施ERP項目的案例，給工程機械行業的企業予以借鑒或啟示。

徐工集團徐州重型機械有限公司(簡稱徐重)始建于1943年，是目前國內最大的研制、生產、銷售工程起重機、混凝土機械、特種消防車的專業化制造企業，是徐工集團的核心企業之一。主導產品達到國內領先水平，國內市場占有率已達50%以上，產品出口至世界70多個國家和地區。