這種無量化目標(biāo)與效益，經(jīng)過時(shí)間和環(huán)境的洗禮，將會(huì)逐步轉(zhuǎn)變成可量化目標(biāo)與效益，為使規(guī)劃中對(duì)時(shí)間與效益有一個(gè)比較明確的概念，我們可以采用自動(dòng)化流程水平來做定性的描述，即ERP上線后，管理流程自動(dòng)化實(shí)現(xiàn)的百分比。

應(yīng)用魚刺圖戰(zhàn)略分解法提取ERP目標(biāo)以及績效是一種比較好的方法，一旦對(duì)某個(gè)指標(biāo)建立了完整的魚刺圖 ，則會(huì)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績效的改善很大程度上依賴于企業(yè)的員工素質(zhì)、經(jīng)營機(jī)制、管理機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)等方面。

首鋼在2004年建成ERP系統(tǒng)，其效益目標(biāo)就是逐年顯現(xiàn)得越來越好。如今年以來，對(duì)鋼鐵主流程各月的成本管理明細(xì)賬進(jìn)行了分析，每月的產(chǎn)品成本對(duì)象就有970個(gè)，再把采購成本細(xì)分成買入價(jià)、運(yùn)雜費(fèi)、計(jì)量費(fèi)等一個(gè)個(gè)子費(fèi)用，利用ERP系統(tǒng)三流合一(物資流、數(shù)據(jù)流、資金流)、一級(jí)核算的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了原燃料采購成本，由結(jié)果控制到過程控制的轉(zhuǎn)變，并較好的控制了成本，取得了顯著成效。

最后還有一點(diǎn)，張力把“ERP實(shí)施目標(biāo)”與某ERP軟件廠商老總陳昆進(jìn)行研討時(shí)，遭到了拒絕，那么你也拒絕他算了，陳昆只想著“收不到項(xiàng)目款怎么辦？”，根本和你是兩條道上跑的車，走的不是一條路，還有合作的必要嗎？廠商首先應(yīng)站在用戶的角度來替用戶著想。以誠相待，項(xiàng)目款自然會(huì)滾滾而來。

ERP目標(biāo)量化不是重點(diǎn)

ERP實(shí)施重點(diǎn)應(yīng)是如何保證需求完善、實(shí)施質(zhì)量和系統(tǒng)質(zhì)量。

降低風(fēng)險(xiǎn)更重要

任何項(xiàng)目的最終目標(biāo)都是“成功”，然而對(duì)ERP項(xiàng)目是否“成功”進(jìn)行量化，個(gè)人認(rèn)為是不可能的。

因?yàn)?A style="FONT-SIZE: 14px; COLOR: #0000ff; TEXT-DECORATION: none" href="http://www.galou.cn/InformationCenter/system.html" target=_blank>ERP并不僅僅是一套軟件，它還包含了管理思想在里面，一套管理在企業(yè)的實(shí)施是需要時(shí)間的，其效果也是在運(yùn)行了一段時(shí)期后才能夠顯現(xiàn)，然而如果經(jīng)過這段時(shí)期再對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，從項(xiàng)目周期或項(xiàng)目成本等方面講都是不可行的。

同時(shí)影響ERP項(xiàng)目成功與否的因素太多，對(duì)其實(shí)施目標(biāo)進(jìn)行量化并不實(shí)際，即使量化出指標(biāo)，對(duì)這些指標(biāo)的合理性和正確性也難以判斷而且其可執(zhí)行性也很差。

對(duì)于ERP這種大型項(xiàng)目，無論是甲方還是乙方都要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，這是不可避免的。其中雙方最關(guān)注的是項(xiàng)目完成后能否給甲方的管理帶來提高，幫助甲方解決實(shí)際存在的問題。我們與其制定量化指標(biāo)對(duì)其是否成功進(jìn)行考核，不如通過各種手段來降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，以保證項(xiàng)目成功。

如何降低風(fēng)險(xiǎn)

本人認(rèn)為在張力的《ERP實(shí)施規(guī)劃》中重點(diǎn)不應(yīng)該是如何對(duì)ERP目標(biāo)量化，而是如何降低風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量。可以從以下幾點(diǎn)來探討：