例如，通過建立準確的產品結構BOM(物料清單)和執行MRP計劃，按時交貨、合理庫存等目標可以實現；而資金周轉率通過按時交貨、減少生產占用資金可以相應縮短，但它又受顧客的付款信譽及多種因素制約，故確定其目標時要留有余地。這樣制訂出的量化指標，如果ERP軟件商老板還不能承諾，只能說明該軟件的不成熟，就要另外選擇軟件商。

其二，當你清楚企業實施ERP的目標，又基本了解需要ERP哪些功能去實現目標，這時尋找軟件供應商了解軟件和考察用戶，都是帶著問題尋求答案，主動權在你手中，不會因為信息不對稱，被供應商牽著鼻子走，避重就輕。

萬事開頭難，張力的第一步雖然受到指責，但畢竟只是第一步，磨刀不誤砍柴功，我想張力花些時間和精力，掌握ERP的基本知識，深入到業務部門，對企業的特點和當前影響經營管理的主要矛盾摸清，運用ERP知識提出實現的目標是不難做到的。

當然，有了客觀、明確的目標，只是第一步，是否能成功實施ERP達到預期的目標，還要看選擇的軟件、企業實施及軟件商服務等因素制約，這又是另一個話題了。張力要意識到任重道遠，踏踏實實一步一步往前走，以實現目標為己任。

還ERP實施目標本來面目

不要把ERP所謂量化目標作為實施后的主要考核指標，那是沒有意義的，也會捆住應用ERP的手腳。

ERP實施是以流程重組為特征的信息化管理工程，其牽涉面之大、影響之深是不言而喻的。對于企業領導人而言，在做出這項需要大投資和大變革的ERP項目決策時所表現出的格外慎重，是可以理解的。本案例正好反映了ERP目標的可量化性與ERP實施規劃的可行性之間的矛盾。這牽涉到如何科學看待ERP實施的目標?

不要僅盯著財務指標

2003年，美國Peerstone Research調查了超過200家使用SAP、Oracle、PeopleSoft等大型ERP應用軟件的公司，主要結果如下：63%的客戶說他們從軟件投資中取得了某種形式業務利益；其中只有39%的公司認為他們從ERP中獲得了可用美元計算的ROI(投資回報率)；對大多數客戶，ERP投資的關鍵業務目標自然是非財務目標，按關鍵性排序，最高的是提高運作管理能力(71%)，最低的是削減人數(22%)和徹底的流程變革(20%)。

這個調查結果表明，ERP實施可帶來的回報是多方面的、綜合的：表現在管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、組織結構、業務流程、信息處理等方面的改進、提高和創新；又體現在全員勞動生產率、流動資產周轉率、市場預測準確率、成本費用利潤率、存貨周轉率、計劃準確率、庫存準確率、應收款周轉率、項目投資利潤率、投資回收期等所謂的定量指標上。