深入分析，南方某電子公司ERP項(xiàng)目目標(biāo)難以量化的案例不是個(gè)案，其中折射出的問(wèn)題具有普遍性。

眾所周知，不管做什么事情，都要有一個(gè)明確量化的目標(biāo)。如果沒(méi)有這樣一個(gè)綜合目標(biāo)，實(shí)際工作中必將出現(xiàn)很大的盲目性和隨意性，勢(shì)必嚴(yán)重影響工作質(zhì)量和工作效果。在ERP應(yīng)用領(lǐng)域也同樣如此。

這不是個(gè)案

南方某電子公司ERP項(xiàng)目目標(biāo)難以量化的問(wèn)題困擾著該企業(yè)的CEO和CIO，也勢(shì)必影響該企業(yè)ERP應(yīng)用的投入、進(jìn)程與績(jī)效。

分析這個(gè)案例，概括起來(lái)有三個(gè)問(wèn)題值得人們深思。

一是這個(gè)企業(yè)沒(méi)有按照科學(xué)方法制定ERP實(shí)施規(guī)劃。實(shí)際工作中只忙于調(diào)研ERP軟件服務(wù)商、軟件產(chǎn)品功能和典型用戶，沒(méi)有深入研究ERP應(yīng)用戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)需求與策略、業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程重組，以及規(guī)劃所應(yīng)包括的內(nèi)容與要求，主觀上影響了ERP實(shí)施規(guī)劃的科學(xué)性和完整性。

二是這個(gè)企業(yè)在思想認(rèn)識(shí)不足，規(guī)劃方法不當(dāng)，且自身能力不能完成ERP應(yīng)用目標(biāo)量化的同時(shí)，他們不是積極地借助“外腦”幫助自己完成這項(xiàng)工作，而是簡(jiǎn)單的套用其它企業(yè)的考核指標(biāo)，權(quán)當(dāng)本企業(yè)的ERP應(yīng)用量化目標(biāo)，這怎么行呢？即使一些指標(biāo)可借鑒，但指標(biāo)值也能借鑒嗎？

三是某軟件服務(wù)商認(rèn)為“ERP實(shí)施效果的好壞受到很多因素的制約”，這是事實(shí)。其中主要因素來(lái)自企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)是應(yīng)用ERP的主體。但作為“因素”之一的軟件服務(wù)商，現(xiàn)階段又是否有能力幫助企業(yè)制定和實(shí)現(xiàn)明確量化的目標(biāo)呢？畢竟目前我國(guó)大多數(shù)軟件服務(wù)商的業(yè)務(wù)范圍與業(yè)務(wù)能力，是定位在ERP軟件實(shí)施層面，明顯缺乏管理咨詢(xún)的能力。

深入分析，南方某電子公司ERP項(xiàng)目目標(biāo)難以量化的案例不是個(gè)案，其中折射出的問(wèn)題具有普遍性。也就是說(shuō)在深化ERP應(yīng)用的今天，我國(guó)多數(shù)企業(yè)的ERP應(yīng)用目標(biāo)，以及信息化規(guī)劃等項(xiàng)目目標(biāo)仍不盡明確量化，或者說(shuō)這些目標(biāo)主要都是一些比較定性的目標(biāo)，難以具體實(shí)施、控制和考核。

目標(biāo)是創(chuàng)新與發(fā)展

我國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，目前尚未完全實(shí)現(xiàn)工業(yè)化，但又面臨著信息化的挑戰(zhàn)和壓力。與此同時(shí)，我國(guó)許多企業(yè)又長(zhǎng)期處于管理粗放落后的狀態(tài)，不但嚴(yán)重影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而且也使企業(yè)推進(jìn)ERP應(yīng)用帶來(lái)巨大的困難。

基于這種現(xiàn)狀與研究實(shí)踐，“我國(guó)企業(yè)應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)，是在學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)上，通過(guò)管理創(chuàng)新，改變企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，帶動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展?！焙诵氖枪芾韯?chuàng)新與跨越式發(fā)展。

微觀應(yīng)用目標(biāo)主要體現(xiàn)在提高員工整體素質(zhì)、重組業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化企業(yè)資源配置、加強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析、確保連續(xù)均衡生產(chǎn)、強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析控制、壓縮生產(chǎn)周期、降低庫(kù)存量、減少資金占用和加強(qiáng)基礎(chǔ)管理等方面。

量化指標(biāo)主要包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、訂單準(zhǔn)確率、計(jì)劃準(zhǔn)確率、期量準(zhǔn)確率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、全面預(yù)算準(zhǔn)確率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、信息準(zhǔn)確率、企業(yè)創(chuàng)新比率和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)比率，以及項(xiàng)目的投資利潤(rùn)率和投資回收期等方面。

期盼目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

制定并實(shí)現(xiàn)明確量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)，難度確實(shí)很大。完成這項(xiàng)工作，首先是企業(yè)要增強(qiáng)自身主體意識(shí)；其次是開(kāi)展專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)；第三是著力推動(dòng)業(yè)務(wù)模式重組；第四是借助“外腦”。建議南方某電子公司也應(yīng)采用這種方法完成ERP應(yīng)用目標(biāo)的量化與實(shí)現(xiàn)工作。