案例2：A公司是一家經營汽車零配件加工的制造型企業。經過幾年的發展，公司業務規模取得了一定的增長，甚至已經開始準備向海外市場發展。

面對發展需求，公司領導決定在信息化上下下功夫，爭取使公司的生產、經營再上一個臺階，同時，也便于和國外的零配件營銷企業建立起更為緊密的聯系。

經過一段時間對業內同行的信息化狀況分析，公司發現國內該行業的領頭企業大多應用了ERP，于是，領導拍板--A公司ERP項目立即啟動。

半年緊張的選型、實施，A公司價值上百萬元的ERP系統也順利上線了。很快，又是半年過去了，A公司的ERP卻絲毫沒有起到預期的作用。

詢問之下，員工們一一反應：“對ERP操作不熟悉”；“我們的ERP流程和一些業務有沖突，不夠合理”；“用ERP審核原料入庫，比原先用表格記錄還要麻煩”……

“為什么花大筆金錢換來的ERP會成為擺設？一套小小的軟件在我們公司怎么就應用不起來呢？”A公司領導百思不得其解。

很多企業認為，實施ERP就是花錢買來一套軟件系統，認為可以像辦公軟件一樣購買回來就可以使用，把ERP首先看成是軟件問題然后才是管理問題。

這種認識上的錯誤導致許多企業將ERP項目預算的90%都花在購買功能齊全的ERP軟件系統上，而忽視了對人員的培訓和系統流程的調整。這種本末倒置的作法必然導致項目收效甚微。

實際上，ERP不僅是現代企業向國際化發展的管理模式，它更是一種以現代資源管理為基礎的企業管理集成化的思想及新管理理論。

首先，ERP更加注重與供應商、分銷商與制造商的聯系；涵蓋了從接單、采購、生產、庫存、發貨、貨款回收、會計處理等范疇。其次，ERP更加強調企業業務流程，通過工作流程優化實現企業的人員、財務、制造與分銷間集成，支持企業的流程重組。

此外，ERP更多地強調財務，具有較完善的企業財務管理體系；這使得價值管理概念得以實施，資金流與物流、信息流更加有機地結合。而且ERP較多地考慮人作為資源的因素在生產經營規劃中的作用，也考慮了人的培訓成本等。

成功實施ERP，就需要企業站在優化資源及流程管理的立場上，對業務及生產流程進行一次評價檢查、優化改造，即重視人員的配合和訓練、樹立“資源及流程管理”的理念，同時改造企業內部的所有流程，塑造“資源及流程”的新型導向。

如果沒有投放足夠的資源于人員培訓，沒有改造固有的業務流程，再好的ERP軟件也是枉然。