業(yè)務(wù)流程再造并不是越先進(jìn)越好，而是一個逐步優(yōu)化的過程。

建立清晰合理的業(yè)務(wù)流程體系是ERP項目實施成功的關(guān)鍵因素，ERP作為一個管理工具主要提供決策支持?jǐn)?shù)據(jù)及監(jiān)控業(yè)務(wù)過程，而清晰合理的業(yè)務(wù)流程體系能保證ERP系統(tǒng)提供準(zhǔn)確有效的數(shù)據(jù)而不是垃圾數(shù)據(jù)，同時保證業(yè)務(wù)系統(tǒng)更加規(guī)范，提高效率。

汪劍所在的公司(以下簡稱A公司)之所以ERP項目最終失敗，主要是沒有做好以下三方面的工作。

實施前要明確各司其責(zé)

在做業(yè)務(wù)流程規(guī)劃前實施顧問、項目小組、公司有決策權(quán)的高層及相關(guān)部門要共同分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式及特點與標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程的差距，結(jié)合現(xiàn)狀制定未來的業(yè)務(wù)流程體系，明確各相關(guān)部門業(yè)務(wù)模式及操作步驟，如系統(tǒng)中銷售、采購、倉庫等業(yè)務(wù)需要那些業(yè)務(wù)單據(jù)。

這些業(yè)務(wù)單據(jù)由那些業(yè)務(wù)部門分別負(fù)責(zé)維護(hù)，異常情況如何處理，對一些公共數(shù)據(jù)如物料、BOM(物料清單)、客戶、供應(yīng)商等更要制定嚴(yán)格的維護(hù)審核流程，如這些公共數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，對以后的倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、計劃系統(tǒng)的正常運行、統(tǒng)計分析報表的生成都有很大的影響。

確定好部門及崗位職責(zé)后要形成業(yè)務(wù)流程圖及流程說明，分發(fā)到相關(guān)部門并簽字確認(rèn)，如此就不會出現(xiàn)像A公司那樣系統(tǒng)試運行一開始，就不時有各個部門的領(lǐng)導(dǎo)和操作人員來申訴的現(xiàn)象。

但要注意的是在做業(yè)務(wù)流程規(guī)劃時，要結(jié)合企業(yè)實際情況把合適的工作放在合適的部門去做，如物料和BOM維護(hù)通常都是放在技術(shù)部門，但有些外購原材料通常都沒有企業(yè)編碼，像這樣的情況只要制定好編碼規(guī)則，還是放在具體使用的業(yè)務(wù)部門比較合適。

筆者接觸過一個制造型企業(yè)，實施三年多時間，其他模塊使用情況都很好，就是計劃系統(tǒng)還是手工操作，當(dāng)時他們BOM由技術(shù)部維護(hù)，技術(shù)部制定的物料消耗定額、成品率、損耗率、工時定額都是理論值，與生產(chǎn)車間實際差距很大，計劃部門只有手工另建一套系統(tǒng)進(jìn)行計劃運算，使ERP使用效果大打折扣。

后來改為由計劃部門制定BOM的物料消耗定額、成品率、損耗率、工時定額，技術(shù)部門只是審核BOM的物料代碼與圖紙的吻合度，經(jīng)此流程更改后，預(yù)計2個月后將由ERP系統(tǒng)替代手工計劃運算。