第二是以信息手段改變企業(yè)管理和思維習慣的過程和方法論必須成熟有效，如果不能有效控制信息化過程中的風險并為清晰明確的項目目標服務，那肯定不會得到好的結(jié)果;第三就是使用者的信息化能力和信息化意識，只有使用者具備了足夠駕馭信息化產(chǎn)品的能力并通過信息手段切實提升企業(yè)管理水平，這樣的器才利得起來。

從該案例的描述來看從一開始便埋下了失敗的種子，而在項目實施過程中又未能有效回避主要風險，甚至出現(xiàn)了責任認知混淆不清的現(xiàn)象，因此項目能成功是僥幸而不成功才是正常的。主要風險點體現(xiàn)在以下幾方面:

非理性選擇產(chǎn)品和服務方。項目選型過程不是進行仔細的需求與產(chǎn)品功能匹配、系統(tǒng)主流程演示確認，同時了解服務方以前的成功客戶和長期服務能力以后做出的理性判斷，而是盲目相信所謂的朋友或擔保，這就難怪為何要簽定明顯不平等的合同條款了，借用莫文蔚的一句歌詞:“也許承諾只是因為沒有把握”。

分階段實施的陷阱。ERP對企業(yè)最大的幫助無外乎信息集成和高效處理，一般不要將物流和財務分開實施，即使一定要分期也要先確認產(chǎn)品和服務方以前是有類似的成功案例，而不能只從理論層面確認。一般情況下我們建議一期需要將物流/生產(chǎn)/財務等基本業(yè)務流程先運轉(zhuǎn)起來;二期再擴展到所有業(yè)務單元或工廠，或是增加一些質(zhì)量/設備/人事等輔助功能模塊;三期再實現(xiàn)商務智能/客戶關系管理等增值服務內(nèi)容。

所以比較好的企業(yè)信息化分階段應該是基礎規(guī)范階段(數(shù)據(jù)/內(nèi)控/崗位)-流程優(yōu)化階段(效率/職責/結(jié)果導向)-信息分析階段(目標/預警/決策模型)。

外部實施人員變動頻繁。這方面的問題可分解為三方面來看，第一是項目周期過長導致服務方難以持續(xù)投入，“一鼓作氣，二鼓衰，三鼓竭。”;第二是服務方缺少有效的項目管理和書面交接，換項目經(jīng)理就是非常慎重和危險的事情，一般情況下項目經(jīng)理的變動就是項目要出問題的重要征兆;第三是企業(yè)內(nèi)部推動人員的知識轉(zhuǎn)移程度不夠，自我維護和駕馭系統(tǒng)的能力不足，也從客觀上導致了一旦外部顧問變動就必然帶來巨大風險。

數(shù)據(jù)管理重視程度不足。任何一個ERP項目中的數(shù)據(jù)管理都是重中之重，而文具企業(yè)更是如此，因為編碼和物料特性較多，如何準確高效實用的進行分類和編碼，如何保證現(xiàn)有數(shù)據(jù)的準確和將來及時更新數(shù)據(jù)的流程和責任人等，這些都是非常瑣碎但非常關鍵問題，一般建議項目組中應有專門的小組負責數(shù)據(jù)管理工作并對數(shù)據(jù)的全面準確及時承擔重要責任，每天每周每月都要制定明確的進度要求并檢查完成進度。

用戶方缺少強硬推動者。專業(yè)技術需要依靠外部顧問，但內(nèi)部管理推進則必然需要企業(yè)內(nèi)部管理團隊，所以此項目的失敗我認為最重要的一點是缺少一個強有力的企業(yè)方項目經(jīng)理。此項目可能從一開始就注定是個失敗的項目，但一個好的項目經(jīng)理會在項目實施過程中通過自己的努力有效的推動并將項目質(zhì)量保持在一個可接受的狀況之上。

準備未充分 倉促上陣

中國惠普有限公司企業(yè)計算與專業(yè)服務集團咨詢與集成事業(yè)部咨詢經(jīng)理 張翔

讀完旗標文具(深圳)有限公司ERP系統(tǒng)實施案例之后，我認為該公司在決定采用ERP產(chǎn)品對企業(yè)管理模式的優(yōu)化前，就缺乏相應的準備工作，他們沒有通過ERP原理對企業(yè)現(xiàn)行管理中存在的問題進行比對，沒有對同行業(yè)的管理系統(tǒng)的應用情況進行調(diào)研，更沒有廣泛地與各ERP軟件廠商接觸，也沒有通過第三方對ERP軟件進行評估。所有這一切，為日后的項目實施失敗埋下了伏筆。