一、機床廠管理信息系統(tǒng)項目建設背景

徐州鍛壓機床廠為國有大型企業(yè)，位于徐州市區(qū)故黃河畔，占地12萬平方米（其中建筑面積9萬平方米），擁有資產(chǎn)1.4億元，其中固定資產(chǎn)七千余萬元。

主導產(chǎn)品開式機械壓力機，企業(yè)建立了完善的質(zhì)量控制體系，已通過了ISO9001質(zhì)量體系認證。現(xiàn)有鑄造分廠、結(jié)構(gòu)分廠、兩個機加工分廠、兩個裝配分廠等六個分廠和熱處理車間、涂裝車間兩個生產(chǎn)車間，擁有強大的生產(chǎn)制造能力，完善的工藝保證能力和健全的質(zhì)量控制體系。銷售服務網(wǎng)絡覆蓋全國三十一個省市自治區(qū)，產(chǎn)品遠銷東南亞、澳洲、非洲、歐美等四十多個國家和地區(qū)。

然而，機床廠也面臨巨大挑戰(zhàn)：隨著買方市場形成，產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢導致競爭加劇，以及市場全球化環(huán)境的變化，考驗著企業(yè)已經(jīng)形成的管理理念和生產(chǎn)經(jīng)營體系，如何在日益激烈的市場競爭中快速決策，把握新的市場機會，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，占領(lǐng)更大的市場份額，如何降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，建立高效的業(yè)務流程和業(yè)務模式，如何改善企業(yè)與客戶的關(guān)系，掌握更多的客戶信息，提高客戶的滿意度等一系列問題成為危及企業(yè)生存的核心問題。

機床廠企業(yè)領(lǐng)導認為要全面提高企業(yè)競爭力，必須開發(fā)企業(yè)信息資源，構(gòu)造企業(yè)信息化戰(zhàn)略，建立企業(yè)綜合管理信息系統(tǒng)。配合企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，將先進、適用、有效的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和業(yè)務模式引入企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)和層次，推動企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營方式，變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，改善企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提高企業(yè)競爭能力。

機床廠企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設項目就是在這一形勢下提出的，通過周密準備、詳細考察和公開招標，徐州鍛壓機床廠選擇了北京海辰天澤科技有限公司作為項目建設合作伙伴。

二、機床廠管理信息系統(tǒng)總體建設目標

機床廠的特點是：離散為主、流程為輔、裝配為重點。借鑒ERP思想，結(jié)合機床廠實際，以數(shù)據(jù)流規(guī)劃為重點，以營銷管理、生產(chǎn)管理、財務管理、物資供應、質(zhì)量管理為支柱，實現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)絡化、業(yè)務處理信息化、工程數(shù)據(jù)標準化、領(lǐng)導決策科學化、企業(yè)管理現(xiàn)代化、增強企業(yè)市場應變能力和競爭能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高設備利用率，提高產(chǎn)品市場占有率，減低生產(chǎn)成本、減低庫存量、減低產(chǎn)品生產(chǎn)周期。

(1)在管理創(chuàng)新，業(yè)務重組、深化企業(yè)管理基礎上，分期構(gòu)建符合市場競爭要求的現(xiàn)代企業(yè)管理模型；

(2)進行總體數(shù)據(jù)規(guī)劃，建立企業(yè)基礎數(shù)據(jù)庫，以人、財、物、產(chǎn)、供、銷六個方面建立運行管理信息系統(tǒng)所需的基礎數(shù)據(jù)；

(3)建立企業(yè)全員培訓體系和考核體系，開展ERP管理思想培訓，為項目進行前期準備工作；

(4)建立銷售管理、生產(chǎn)制造、財務管理、供應管理、設備管理、質(zhì)量控制管理系統(tǒng)。

三、指導業(yè)務分析、軟件設計和信息系統(tǒng)模型構(gòu)架的原則和方法

信息系統(tǒng)的實質(zhì)：

(一把手工程)用信息技術(shù)(1T)對管理理念和業(yè)務規(guī)范進行固化。可分為道路(網(wǎng)絡)、車(軟件)、貨物(數(shù)據(jù))、交規(guī)(制度)四個層次。

借鑒ERP思想和管理理念

重視保持和強化企業(yè)特色競爭力，謹慎引入ERP和業(yè)務重組(BPR)：以ERP為指導思想，以物流為基礎，以市場客戶需求為導向，以財務匯總為中心，以伸長計劃為關(guān)鍵，建立產(chǎn)、供、銷一體化企業(yè)管理模型。

管理理念的引入：BPR的思想、計劃和控制閉環(huán)的思想、信息集成的思想供需鏈的思想、信息傳遞扁平化的思想、精密計劃的思想等．"西方企業(yè)經(jīng)營管理理念模式與中國企業(yè)經(jīng)營管理理念模式實際相結(jié)合""不要對正在高速公路上行駛的載重貨車底盤進行解構(gòu)重組"

確立信息中心地位

信息中心不再是一個技術(shù)部門名稱，而是企業(yè)信息戰(zhàn)略的支撐中心，應參與企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的制定合實施。建立相對穩(wěn)定的兩個模型，即信息模型和數(shù)據(jù)模型。數(shù)據(jù)模型包括企業(yè)的總體數(shù)據(jù)規(guī)劃，編碼體系的建立，總體數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)等。優(yōu)化信息模型應作為系統(tǒng)設計的重點。上述兩個模型的融合就是企業(yè)管理的信息化模型；

走農(nóng)村包圍城市的道路

數(shù)據(jù)來源于最底層，必須按照信息系統(tǒng)內(nèi)在規(guī)律逐層實施操作層、管理層、決策層信息系統(tǒng)建設。

信息系統(tǒng)的核心價值

核心價值在于數(shù)據(jù)信息的全面、豐富、動態(tài)、準確、共享，因此必須有行政管理制度配合，確定業(yè)務數(shù)據(jù)規(guī)范和業(yè)務流程規(guī)范。

四、機床廠管理信息系統(tǒng)建設實施方法

1、機床廠對引進的系統(tǒng)軟件、工具軟件完成了安裝、測試、消化工作并逐步投入運作。同時，翻譯、編寫了有關(guān)技術(shù)資料；調(diào)整各臺計算機的應用范圍、系統(tǒng)設置、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換；結(jié)合管理要求，通過大量模擬測試，熟悉軟件的功能、邏輯、計算口徑和數(shù)據(jù)庫模式等。

2、ERP教育培訓。實施ERP的全過程也是對有關(guān)開發(fā)、應用人員不斷進行教育培訓過程，共有180人次參加了相關(guān)的培訓。隨著開發(fā)實施的進程，結(jié)合各項實際業(yè)務不斷對有關(guān)的專業(yè)管理人員作教育、培訓和專題研討，逐步建立起開發(fā)實施和應用ERP的隊伍。

3、機床廠生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)是一個較大的管理系統(tǒng)，需要收集整理輸入大量的制造數(shù)據(jù)，理順錯綜復雜的橫向關(guān)系。由于傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代化管理的矛盾，實施這項工作相當艱巨。我們在實施過程中克服了以下困難：

⑴傳統(tǒng)手工管理的方法、體制與ERP不同，原有制造方面的技術(shù)和管理文件的格式，內(nèi)容，口徑很不適合ERP的需要，一部分數(shù)據(jù)則根本沒有。因此需要重新整頓、修改和補充后方可輸入。

⑵人工制造標準不少是按照部門、條線制訂的，口徑不一致。ERP要求整個制造系統(tǒng)從設計、工藝、計劃、供應、生產(chǎn)到核算統(tǒng)一口徑。這樣，在整頓時要部門之間反復協(xié)調(diào)，取得共識，數(shù)出一門。

⑶ERP的一部分數(shù)據(jù)與系統(tǒng)應用模式、功能要求相關(guān)，隨著應用范圍擴大，需要對大量的制造數(shù)據(jù)作相應的調(diào)整。

⑷隨著新產(chǎn)品增加與老產(chǎn)品設計工藝修改，制造數(shù)據(jù)不斷增加并且是動態(tài)變化，一旦輸入計算機，須作動態(tài)維護，需要采取相應的維護保證措施。機床廠大型機床產(chǎn)品復雜，制造數(shù)據(jù)量龐大，涉及面廣，變化大，僅一臺特種機床輸入的制造結(jié)構(gòu)，物料參數(shù)，工藝路線等就過濾式的修改了十二遍。因此，建立ERP工程制造數(shù)據(jù)庫是一項艱難的基礎工作。經(jīng)過半多的奮戰(zhàn)，機床工程制造數(shù)據(jù)庫基本建成。

4、結(jié)合廠情，以"接軌"的方法逐步實行計算機輔助制造管理的各項作業(yè)，建立起分廠生產(chǎn)管理系統(tǒng)，為了使目前的ERP實施適合今后各種體制的要求，ERP的實施模式已從原來的總廠制改成分廠制。

5、二次開發(fā)與用戶開發(fā)。兩次開發(fā)主要是增加一些適合機床廠管理習慣的功能，如：包括凈重，毛重，消耗重，選料配料的材料定額卡及成臺匯總，按工序開發(fā)的施工票，工模具倉庫配套計劃等等。用戶化開發(fā)是將一些管理標準設入軟件命令中，或是生成一些目前生產(chǎn)制造中常用的報表。它們的作用不是改變ERP的邏輯和實施功能，而是為了使軟件更容易為用戶應用，特別是廣大沒有受到培訓的管理人員能方便放心的使用。

除了上述幾方面的工作，在實施中還制訂了一系列的技術(shù)、管理工作標準，按總體計劃編制階段實施計劃來協(xié)調(diào)各方面的進度，安排實施開發(fā)的專業(yè)人員到各部門長期蹲點指導、幫助和具體負責各項實施工作，從而使機床廠ERP的開發(fā)實施工作克服重重困難，得以不斷深入推行。