通鋼集團將信息化目標分解成五個方面來支持集團管理創新：首先構建集團化財務運行體系，一級核算體系，全面預算體系，實現財務集中的目的；其次是建立以訂單為主線，以計劃為核心，包含上下游企業產業鏈的集中物流體系；第三是建立集團人力資源管理體系，將績效考核和管理變革有機結合；第四是建立信息的集中體系，確保信息的及時準確；最后是引入商業智能，輔助進行科學決策。通鋼集團信息化的上述目標，就是要實現財務、物流和信息的高度集中和集成。要實現這樣一個高度集成的信息化目標，對管理軟件提出了很高的要求。在財務上，要滿足集團作為管理中心、投資中心對分公司、子公司的管控，同時還要實現子公司的自主核算。在物流上，上信息化系統前，通鋼集團有超過40個廠單位，每個單位都有自己的倉庫，管理著15萬種的物料，信息化不但要實現對物流信息的管理，還要實現集團級物流系統的流程重組。同時，作為冶金行業，通鋼集團的生產過程是由一系列復雜的物理化學變化組成，帶有很強的行業特點。

另外，作為集團化運用，系統的伸縮性和穩定性也是必須要考慮的問題，目前通鋼集團已經有1300個左右的信息點，按照規劃，新廠區和老廠區最后有3000個左右的信息點，并發使用系統的用戶一定會超過1000。但是通鋼集團信息化并沒有選擇國外的產品，而是使用了通常被人誤解為中小企業應用的金蝶K/3系統作為核心，結合實際進行了二次系統構建，形成了具有鮮明特點的全新的解決方案。目前，該主干系統已經上線，并經歷了考驗。務實應用是信息化方向，王樹強認為，信息化的核心是軟件提供的功能要和企業管理目標匹配。舉例子來說，網航作為通鋼集團的控股子公司，通鋼集團要從投資中心的角度對網航進行管理，但是具體到網航買了多少紙杯，用什么價格購買，則顯然集團公司沒有必要了解。而且從另一個角度看，信息技術并非沒有實現這種“了解”的手段，但是為了實現這個“了解”所進行的投資，就肯定會遠遠超過“了解”所帶來的好處。以最少的投資，獲得最大的匯報是系統功能定位的基礎。通鋼集團財務、物流使用的是以K/3為核心的管理軟件。王樹強認為，金蝶的集團財務產品比較成熟穩定。目前通鋼集團已經在28家下屬單位使用了K/3財務系統。根據各單位的管理目標不同，通鋼集團劃分出了三個層次：投資管理中心、利潤中心和成本中心。對利潤中心，采用獨立帳套的辦法解決核算問題。另外在技術上根據單位與集團網絡的鏈接情況，采取使用共享數據庫，或者獨立數據庫定期進行數據交換的辦法。對于跨帳套的數據采集問題，王樹強和合作伙伴一起，利用建立決策支持系統的機會，采取商業智能和數據倉庫解決。