2.利益之爭
即便是沒有進(jìn)行BPR，筆者仍然察覺到了ERP項(xiàng)目給企業(yè)各級管理人員帶來的利益之爭，由于沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，沒有出現(xiàn)利益再分配的大震蕩，但一種另類的利益之爭的暗流從一開始就以各種形式在暗處洶涌。
由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為專制型，重大決策由廠長一句話、一支筆決定。特別這次項(xiàng)目的決定，引起了其它領(lǐng)導(dǎo)的不滿，特別是主管生產(chǎn)的付廠長在系統(tǒng)選型時(shí)被排除在外，由此而銜怨極深，一直對實(shí)施ERP采取消極態(tài)度。而各車間、分廠的管理者則有很多人擔(dān)心ERP系統(tǒng)的實(shí)施使他們對下面的管理太過透明，不利于運(yùn)用權(quán)謀來治理下屬，故而也采取了消極觀望的態(tài)度。
3.粗放與精確之爭
根據(jù)ERP的原理，我們要對制造的各環(huán)節(jié)進(jìn)行精確的控制。以α產(chǎn)品為例，該產(chǎn)品的BOM由十七層共127個(gè)物料組成。其中有制造件、委外加工件和采購件，有的制造件工序達(dá)到幾十道之多。關(guān)于如何制定產(chǎn)品的BOM，我們與生產(chǎn)管理部門爆發(fā)了激烈的爭執(zhí)。最先，我們和企業(yè)有關(guān)人員研究決定，根據(jù)α產(chǎn)品的零件表把BOM劃分為十七層共127個(gè)物料，生產(chǎn)管理部門起初由于對ERP的工作原理不甚了了，也沒有提出反對意見。但在實(shí)踐中一經(jīng)施行，上下爆發(fā)出一片反對聲。
由于長期以來，企業(yè)的管理粗放，制造的工序多、流程長、環(huán)節(jié)多，制造加工過程常有各種損耗。加之管理不嚴(yán)，責(zé)任不清，發(fā)生差錯(cuò)經(jīng)常上推下卸，弄得原因不明，責(zé)任人不清楚。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統(tǒng)計(jì)數(shù)字長期不一致，經(jīng)過多次大規(guī)模人工清查，仍然查不清原因。整個(gè)制造的過程宛如一個(gè)黑箱，主管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)只知道從源頭投入了多少原材料，最后產(chǎn)出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚，如具體損耗在哪一個(gè)部門、哪一個(gè)工序、損耗多少、原因是什么、責(zé)任人是誰不甚了了。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)極想通過ERP系統(tǒng)來控制生產(chǎn)的全過程，搞清上述問題。那么要做到這一點(diǎn)，就必須把BOM層次分得盡可能細(xì)，當(dāng)然就要求對BOM上每一層次的物料進(jìn)行控制，要求每一個(gè)責(zé)任人每天錄入收到原料數(shù)、加工完成數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完成數(shù)、檢驗(yàn)合格數(shù)、加工損耗原因等數(shù)據(jù)。生產(chǎn)線上的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)責(zé)任人都處于受控狀態(tài)，這當(dāng)然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產(chǎn)管理部門的管理人員到生產(chǎn)線上的工人都以種種理由拒不執(zhí)行。其中，一個(gè)荒唐可笑的理由是ERP系統(tǒng)的工作模式產(chǎn)生控制單據(jù)過多，浪費(fèi)紙張。面臨一片反對聲，筆者冷靜分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來的必然振蕩，而更有各級利益的深刻沖突。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然希望通過ERP系統(tǒng)更有效地對下面的工作情況進(jìn)行監(jiān)督，而中下層的管理人員、工人當(dāng)然不愿意接受這種單方面的監(jiān)督。高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而ERP系統(tǒng)的實(shí)施在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒有事先進(jìn)行BPR所帶來的一個(gè)明顯的惡果，如果事先進(jìn)行了合理的管理改進(jìn)，把各方的利益結(jié)合起來，就不會導(dǎo)致這種普遍反對的結(jié)果。面對來自中下層的強(qiáng)烈反對，國有企業(yè)的管理弱點(diǎn)暴露無遺，高層領(lǐng)導(dǎo)也不敢強(qiáng)行推行。最后，由開發(fā)商與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)商討后裁定，適當(dāng)減少層次，減少控制環(huán)節(jié)。于是α產(chǎn)品的BOM結(jié)構(gòu)層降為9層86個(gè)物料。