2006年中國ERP應(yīng)用已經(jīng)進(jìn)入普及階段，兩三年后中國的ERP市場將會是怎樣？

首先我們簡要分析一下ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)在中國的這二十多年發(fā)展的客觀規(guī)律，按照這個規(guī)律走下去，未來的局面將清晰的展現(xiàn)在我們面前。

早期國內(nèi)的企業(yè)實施ERP系統(tǒng)大多是國外的軟件，那時候ERP是舶來品其前身是(物料需求計劃MRP、MRPII制造資源計劃)，對于機械行業(yè)的企業(yè)，特別是產(chǎn)品、自制件、原輔料比較多的工廠，缺乏電腦對物料計劃的計算，帶來停工待料、庫存積壓的現(xiàn)象比較嚴(yán)重……那個時候中國的市場經(jīng)濟(jì)并不成熟，企業(yè)上ERP的目標(biāo)也不夠明確，多少帶著提升管理的美好憧憬和對希望世界先進(jìn)企業(yè)范例的崇拜，于此同時國內(nèi)的MRP軟件開發(fā)被納入國家863計劃，這方面也開始起步。

早期ERP系統(tǒng)的實施絕大多數(shù)是失敗的，特別是在內(nèi)資企業(yè)。主要是源于國外軟件進(jìn)入中國時的水土不符：缺乏本土化應(yīng)用經(jīng)驗和專業(yè)實施人員，許多項目經(jīng)理是從海外調(diào)來高鼻梁、藍(lán)眼睛的外國專家或委派根本沒有經(jīng)驗在本土緊急招聘的人員進(jìn)行項目實施。項目失敗主要有如下幾個方面的原因：

1.派來的老外由于客觀存在著巨大的語言、文化、經(jīng)營環(huán)境等巨大差異，與中方人員的交流存在嚴(yán)重的溝通障礙，這是項目實施失敗的一方面重要因素；

2.缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗的本土顧問雖然通常經(jīng)過短期的嚴(yán)格培訓(xùn)，但是在項目的實施的過程中對企業(yè)的經(jīng)營管理缺乏認(rèn)知，拿著一知半解的ERP系統(tǒng)，去匹配和改造企業(yè)的管理流程，這其中磕磕絆絆，面對龐雜的ERP系統(tǒng)腦袋是暈的，知其然不知其所以然；

3.多數(shù)用戶將ERP示為計算機管理系統(tǒng)的范疇，強調(diào)ERP對原有業(yè)務(wù)流程的適應(yīng)和操作需求，更多地把ERP當(dāng)作一個"網(wǎng)絡(luò)計算器"，拿先進(jìn)的管理工具往落后的管理模式上套，ERP并沒有提升到管理流程改造和"一把手工程"的高度；

在1995年以后，以SAP為首的國外ERP軟件公司更加關(guān)注本土ERP顧問隊伍的建設(shè)和樣板用戶的樹立，早期國內(nèi)的開思與北京利瑪軟件公司通過產(chǎn)品的完善和樣板用戶的樹立，取得了一定的成就。

1999年由于千年蟲的問題(許多軟件系統(tǒng)為年份為兩位，如：99年而不是1999年，要更換為4位記年方式)許多企業(yè)紛紛升級或更換計算機軟件系統(tǒng)，給ERP系統(tǒng)應(yīng)用帶來一個高峰。

主要有這幾個方面的廠商介入：

1.2000年前后，國內(nèi)用友、金蝶成功上市，這些財務(wù)軟件領(lǐng)域主力廠商，有更多的資金投向ERP領(lǐng)域，大力開發(fā)和收購ERP系統(tǒng)；

2.漢普、高維信誠、漢得等公司通過BPR(業(yè)務(wù)流程再造)與國外ERP系統(tǒng)的結(jié)合業(yè)務(wù)規(guī)模得到迅速發(fā)展；