很多企業(yè)在實施ERP過程中沒有建立專門的標準化工作機構，缺乏熟悉標準和標準化的專業(yè)人員，實施標準化的力量薄弱；未制定相關的標準化管理制度；缺乏國內(nèi)、國際有關的標準化工作的橫向交流，企業(yè)標準與相關的國家標準、行業(yè)標準和地方標準尚未得到廣泛的應用；信息標準化總體工作缺乏科學性。

(三) 與ERP系統(tǒng)建設時間和進度配合不暢

企業(yè)往往過分強調ERP系統(tǒng)上線的工作目標，忽視標準化工作與ERP項目實施有著密切的內(nèi)在聯(lián)系，整體系統(tǒng)的規(guī)劃缺乏導致數(shù)據(jù)準備和ERP項目實施配合不暢，影響ERP項目實施進度，實施周期延長，結果軟件提供商和企業(yè)雙方都拖得非常辛苦，嚴重的還可導致ERP項目的徹底失敗。

(四)重視、宣貫力度不夠

信息標準化工作貫穿信息化建設的設計、實施、應用的整個生命周期，具有花費人力多、涉及面廣、信息量大、時間周期長、工作難度大等特殊性，但由于宣貫不夠，培訓不到位，各級領導和ERP項目實施和管理人員未充分重視本項工作對信息化建設的重要性

(五)信息標準化管理薄弱

方法上：過分強調實施進度，使用大量順序碼，最終導致系統(tǒng)存在大量冗余數(shù)據(jù)，信息共享性差；方式上：標準更新和維護過分依賴人工比對，管理手段和效率低下；手段上：缺乏針對ERP項目管理的必要的信息標準化管理制度和技術手段對ERP實施人員在上線過程中必須遵循和執(zhí)行已制定的編碼規(guī)則進行監(jiān)督和制約。

綜上所述，企業(yè)應當根據(jù)ERP項目實施的實際情況，確定一套完整的信息標準化解決方案。

四、實施ERP的一般步驟

企業(yè)實施ERP一般需要經(jīng)過以下五個階段：

(一)準備階段：落實辦公環(huán)境和計算機等辦公設備，關鍵用戶培訓，策劃總體實施方案，召開動員啟動大會等。

(二)設計階段：業(yè)務流程設計，現(xiàn)狀調研，未來流程設計，確定客戶化工作范圍。

(三)實施階段：在預配置系統(tǒng)的基礎上，對每個單位的系統(tǒng)進行個性配置，但必須經(jīng)過總部的審批；設計并完成客戶化編程，設計并建立系統(tǒng)用戶權限，進行系統(tǒng)測試，進行講師和最終用戶培訓，進行數(shù)據(jù)轉換試轉檔，正式轉檔與系統(tǒng)上線。