2、產(chǎn)品。ERP廠商的產(chǎn)品演示過程雷同，在較短時(shí)間內(nèi)未必發(fā)現(xiàn)功能方面有太大差別，可以說都能滿足中小企業(yè)的基本需求，所以產(chǎn)品的擴(kuò)展性和二次開發(fā)的成本就值得考慮。ERP產(chǎn)品的核心是MRP，很多ERP系統(tǒng)是從財(cái)務(wù)管理等外圍做起來的，在以MRP、MRPⅡ?yàn)楹诵牡闹圃鞓I(yè)企業(yè)，在技術(shù)、行業(yè)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累上終究顯得底蘊(yùn)不足，顯示在一些關(guān)鍵點(diǎn)上不過關(guān)。

因此，對(duì)于既有OEM又需要按預(yù)測(cè)生產(chǎn)、采購(gòu)的離散型制造企業(yè)來說，大多數(shù)以混合模式進(jìn)行生產(chǎn)和物料管理，需要多種計(jì)劃模式，強(qiáng)有力的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)尤為重要。至于產(chǎn)品技術(shù)架構(gòu)，究竟是C/S好，還是B/S好？只能說是各有利弊。相對(duì)于B/S架構(gòu)來說C/S發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)，技術(shù)成熟，客戶端有一套完整的應(yīng)用程序，數(shù)據(jù)處理能力強(qiáng)、響應(yīng)速度快。缺點(diǎn)是系統(tǒng)升級(jí)成本高。

B/S好處是可以在任何地方只要能上網(wǎng)就能使用系統(tǒng)，所有運(yùn)算由服務(wù)器完成，客戶端不需安裝任何專門軟件，維護(hù)和升級(jí)方便。不足之處畢竟B/S結(jié)構(gòu)只是IT技術(shù)的發(fā)展方向，安全性和應(yīng)用成熟度方面與C/S結(jié)構(gòu)相比略有不足。需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)真正要的是好用，不要過分糾纏它基于什么技術(shù)。

3、顧問。ERP的實(shí)施是一項(xiàng)龐大且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，實(shí)施的過程可能會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，實(shí)施顧問是給客戶信心的重要方面。顧問在于水平高不在于人數(shù)多，高水平的顧問可以彌補(bǔ)軟件、公司本身的諸多不足，所以最好由在工廠實(shí)際工作過，豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專家型顧問來實(shí)施。據(jù)說一個(gè)成熟的顧問至少曾經(jīng)毀掉三個(gè)客戶，所以最好把顧問資歷、時(shí)間保證、顧問更換等寫進(jìn)合同，不要相信廠商的口頭承諾。

4、價(jià)格。ERP價(jià)格主要分為軟件價(jià)格、顧問實(shí)施費(fèi)用、升級(jí)維護(hù)年費(fèi)三部分，其中顧問實(shí)施服務(wù)費(fèi)一般按每人每天計(jì)費(fèi)。另外，二次開發(fā)費(fèi)用可按天計(jì)算，也可按開發(fā)項(xiàng)目包干計(jì)費(fèi)。在這里要明確，價(jià)格可以談，但價(jià)格并不要成為選型的第一因素，良好的性價(jià)比才是重要的。

沒有最好的，只有更合適的。其實(shí)選擇任何一個(gè)廠家，他們都只是“授之以漁，而非授之以魚”，軟件廠商幫助我們做規(guī)劃，企業(yè)才是ERP實(shí)施的主體。對(duì)于要上ERP的企業(yè)，多問問自己：我們準(zhǔn)備好了嗎？

三、實(shí)施過程重在細(xì)節(jié)控制

隆重莊嚴(yán)的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上，公布項(xiàng)目任務(wù)書，簽定項(xiàng)目公約，標(biāo)志著實(shí)施階段正式開始。其實(shí)，自與顧問公司簽定合同的那一刻，就已經(jīng)進(jìn)入了項(xiàng)目實(shí)施階段，采購(gòu)服務(wù)器，組建項(xiàng)目組，制定實(shí)施計(jì)劃一個(gè)也不能少。項(xiàng)目實(shí)施在經(jīng)過集中培訓(xùn)、原型測(cè)試、會(huì)議室試點(diǎn)等幾個(gè)里程碑，鴻智ERP系統(tǒng)于2005年11月中旬切換上線，實(shí)現(xiàn)了物料編碼化、單據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程規(guī)范化。在這個(gè)過程中，我們突出了以下幾個(gè)特色：

1、一把手工程一把手親自抓

系統(tǒng)代替手工，導(dǎo)致某些流程、做法將被改變，某些部門的權(quán)力將被削弱，有意或無意掩蓋的問題、罪惡會(huì)大白于天下(庫(kù)存是一切罪惡的根源)。這些習(xí)慣、利益的觸動(dòng)將會(huì)變成各種干擾和阻力，這時(shí)如果沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持，項(xiàng)目就會(huì)無法推行。一開始，鴻智高層就在這方面達(dá)成共識(shí)：ERP項(xiàng)目失敗的本質(zhì)問題在“人”，“不管資格有多老，職務(wù)有多高，貢獻(xiàn)有多大，不能適應(yīng)公司ERP建設(shè)就請(qǐng)他讓位”。

制造信息化將是打造百年鴻智，必須經(jīng)歷的歷史性跳躍。公司一把手CEO游進(jìn)親自擔(dān)任項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)主任，不管多忙項(xiàng)目會(huì)議場(chǎng)場(chǎng)必到，與項(xiàng)目組成員一起討論問題，全力提供人、財(cái)、物等各項(xiàng)資源支持。作為ERP項(xiàng)目經(jīng)理，我必須要想辦法爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)的支持，通過大會(huì)及廠報(bào)宣講造勢(shì)，讓員工明白上ERP是大勢(shì)所趨，是老板的決策，抗拒不但徒勞而且還要受罰。勢(shì)一旦造成，可水到渠成，事半功倍。

實(shí)施過程中，實(shí)施進(jìn)度及項(xiàng)目組難以決策的問題隨時(shí)向CEO匯報(bào)，讓領(lǐng)導(dǎo)全面、深入地參與到項(xiàng)目中來。老板重視了，其他人不得不重視，老板真正懂了，才能做出正確的決策。使用手工模式時(shí)間越長(zhǎng)，對(duì)新系統(tǒng)的懷疑越重，嬰兒不斷奶就永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大，所以，我們?cè)谙到y(tǒng)并行三個(gè)月后果斷進(jìn)行切換。