三個月的鏖戰，小張和他部門的同事都累瘦了一圈，ERP終于在最短的時間內成功上線了。而另小張意想不到的事情，也從ERP應用進入正軌的第一天起陸續發生了。

從采購開始，生產、財務、服務等部門的同事紛紛對這套ERP系統提出質疑，一位銷售部的同事更是直言：“這個系統的業務流程設計與我們以往的工作習慣大相徑庭，我們根本無法適應。”

面對此起彼伏的反對之聲，小張顯得無所適從。最終，E公司在最短時間內完成的ERP系統，也在最短的時間內成為了“擺設”。

ERP的“一把手”問題已經是老生常談了。但在現實中，仍有許多企業認為實施ERP是ERP推進工作小組的事情，無可厚非地應由ERP推進小組負責實施。而正確答案應是與公司資源及業務流程有關的全體管理人員都要對ERP負責任，因為ERP系統的最終目標是通過流程重組和資源合理配置，達到企業信息速化、資源配置合理化。

而正由于實施ERP會牽扯到幾乎所有的部門、人員，必然會弱化責任意識，所以必須要有決策者或決策機構對ERP的成功負主要責任。由于 ERP的最高層次是企業流程最優化和資源合理，而制訂這一管理戰略的企業領導者就責無旁貸地對ERP的成功負有不可推卸的責任。

所以ERP的成功實施首先需要企業的領導者給予高度關注并親力親為，缺乏他們的支持和參與，ERP項目在開始就注定要失敗。其次，需要全體員工達成共識，齊心協力。

失利原因之七：只認價格，忽視可用性

案例7：林總是一家服裝企業的老總，盡管他的企業進入市場時間不久，但林總精明活的商業頭腦和靈活的處事原則，卻使企業在短短幾年內打下了一片江山。

眼看著自己的企業大踏步地發展，許許多多業務管理中的問題也越來越凸現出來。在與公司的各位領導以及信息部門進行了幾次協商之后，林總決定為自己的企業上馬ERP。

決定之后，ERP的選型工作立即開始。兩個月中，林總與不下十家的實施方進行了細致的溝通，可每一次在談到產品和服務的價格問題時，卻一一都被林總否決了下來。

“畢竟我們企業規模不算大，能夠留給信息化的資金很有限。所以ERP的費用無論如何也要壓下來。”最終，久經商場的林總取得了價格上“成功”，與一家實施方簽訂了協議。實施方將在一套其他企業ERP方案設計的基礎上，為林總的企業稍加修改，便開始了實施，而整體價格只有原先的三分之二。

然而好景不長，剛剛上線沒有幾天，這套“廉價ERP”與公司原有管理體制的就出現了“排斥現象”，一些重要的業務流程在這套ERP上很難得以實現，而一些原先希望能夠通過ERP得以改善的功能也并不存在。

本以為選擇了一款物美價廉的好系統，結果卻是事與愿違。