由于D公司內上上下下沒有人對ERP有所了解，所以D公司只能依賴于這家服務供應商。從需求分析，功能選擇，方案設計，到部署實施，幾乎完全是由服務供應商一方完成，D公司則只是提供相應的配合。

經過幾個月的實施，D公司的ERP系統上線了。上線后的ERP系統結構紛繁復雜、功能多種多樣。然而在應用一段時間之后，D公司卻發現：這套ERP系統雖然功能全面，但許多功能對D公司而言根本沒有用武之地，而且很多模塊也很難和公司的業務相容，結果整套ERP系統近70%的功能設計都成為了多余。

過度依賴實施方是中小企業應用ERP失利，最為常見的一種狀況。許多中小企業想用ERP，但又不懂ERP，于是過度吸收和接受軟件提供商、實施方的咨詢建議，流程策劃時不結合自身的實際情況，削足適履，到頭來不但未能提高工作效率，還為此賠進不少的人力物力。

我們都清楚，對于企業信息化，服務是維護發展的重要因素。特別是像ERP這樣牽扯到企業整體業務管理的大型系統，賣方、實施方有針對性的服務更是尤為重要。

據記者了解，國外企業實施ERP，實施方的服務鏈應具三個層次：一、環境服務鏈，即要事先進行風險鑒定和評估，但這一點在國內還沒有得到普及；二、實施服務鏈，即企業在實施ERP時，要有第三方的咨詢，從而獲得客觀聲音；三、運行服務鏈，即實施方應對企業進行對應性的ERP培訓，并進行完整流程的復合性驗證。

同時，企業也應對自身業務特點、對ERP的各種需求有著清醒的認識，起碼要能夠向實施方清楚地表明自身的業務體系如何規劃、需求在哪里。否則，完全由實施方來進行規劃決策，最終受苦的只能是自己。

失利原因之六：一把手工程推行不利

案例6：小張剛剛被E公司提升為公司的信息化部門的主管，全面掌控公司的信息化建設。技術出身的他剛一上任就迫不及待地希望能夠為公司的發展做出突出貢獻。

經過幾個月對公司上上下下業務模式、管理結構，以及操作方式的仔細研究后，小張立即向公司領導層提交了一份“E公司實施ERP可行性分析報告”。隨后，他又多方聯系，調研、選型，為E公司選擇了一套非常適合的ERP系統，和一家有著豐富專業經驗的服務商。

另一方面，盡管公司的領導對于ERP并不熟悉，但看到小張對公司發展如此的熱心，加上已經找到了適合的產品及實施方，便也未加干預。

在對ERP功能需求進行規劃時，小張也曾多次找到了銷售、生產、財務等部門的領導與之溝通，這其中，不免出現很多的分歧。為了保證工程進度，小張并沒有理會各個部門提出的意見，繼續埋頭于項目當中。而看到整個項目實施進展快速，E公司的領導也就沒有再過問此事。