此外，ERP更多地強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)，具有較完善的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系；這使得價(jià)值管理概念得以實(shí)施，資金流與物流、信息流更加有機(jī)地結(jié)合。而且ERP較多地考慮人作為資源的因素在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃中的作用，也考慮了人的培訓(xùn)成本等。

成功實(shí)施ERP，就需要企業(yè)站在優(yōu)化資源及流程管理的立場(chǎng)上，對(duì)業(yè)務(wù)及生產(chǎn)流程進(jìn)行一次評(píng)價(jià)檢查、優(yōu)化改造，即重視人員的配合和訓(xùn)練、樹立“資源及流程管理”的理念，同時(shí)改造企業(yè)內(nèi)部的所有流程，塑造“資源及流程”的新型導(dǎo)向。

如果沒有投放足夠的資源于人員培訓(xùn)，沒有改造固有的業(yè)務(wù)流程，再好的ERP軟件也是枉然。

失利原因之三：對(duì)ERP期望值過高

案例3：歐主管是B公司的信息部門領(lǐng)導(dǎo)。面對(duì)B公司管理、經(jīng)營(yíng)逐漸走入了發(fā)展的瓶頸，E主管向總經(jīng)理主動(dòng)請(qǐng)纓，希望公司能夠盡快上馬ERP。

為了能夠使公司的管理經(jīng)營(yíng)水平盡快得到提升，歐主管找來了各種資料、案例，對(duì)ERP的功能、作用，逐一向總經(jīng)理進(jìn)行了匯報(bào)。最終得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。

一年后，B公司的ERP系統(tǒng)應(yīng)用已經(jīng)進(jìn)入了正軌，公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展正處于穩(wěn)定運(yùn)行期，公司業(yè)務(wù)管理也一一步入了規(guī)范化、流程化。

可令歐主管意想不到的，公司領(lǐng)導(dǎo)卻對(duì)ERP的效果產(chǎn)生了質(zhì)疑。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，為上ERP花了大筆金錢，可一年多過去了，卻沒見它創(chuàng)造出了什么效益，與之前的預(yù)想相差太遠(yuǎn)。

本以為為公司立下了大功的歐主管，滿腹的委屈。

企業(yè)無法正確評(píng)價(jià)ERP系統(tǒng)的真實(shí)價(jià)值是一種比較普遍的現(xiàn)象。要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認(rèn)為企業(yè)的所有問題都可以通過實(shí)施ERP來解決；要么認(rèn)為ERP是雞肋，沒有多大價(jià)值。這兩種認(rèn)識(shí)都是對(duì)ERP投資回報(bào)的極端化表現(xiàn)。

ERP主要目的是為了幫助企業(yè)充分通過流程重組及資源整合，從而幫助企業(yè)謀求利潤(rùn)的最大化。通過實(shí)施ERP，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)從“手工操作”向“信息集成化”的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)的資源盡可能得到利用。

ERP力圖解決的是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中最直接和最關(guān)鍵的問題--資源配置、業(yè)務(wù)效率，以及由此引起的成本問題。但它不可能解決企業(yè)的所有問題，例如企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、企業(yè)文化的塑造、企業(yè)制度的確立、企業(yè)融資等問題。

因此，要想通過ERP直接、快速地實(shí)現(xiàn)巨大的利益回報(bào)，肯定是一種不切實(shí)際的想法。而抱有這種想法來實(shí)施ERP，最終的失利也是在所難免的。