但圖示畫得太簡單很難指導(dǎo)實際操作，而按實際操作畫出來的圖示就可能非常繁瑣，很難看清了。因此，實際操作中，往往根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，按照先大流程后小流程，先業(yè)務(wù)流程后管理流程，先核心流程后分支流程的方法，對流程進行層層分解。為了保證流程在分解中，層次分明，邏輯清楚，流程分解與工作分解(WBS)的方法和原則類似，需要做到逐級分解、層次分明并保持層次的一致性，將主體的業(yè)務(wù)流程進行細(xì)化分解，一直到單個崗位可以操作的業(yè)務(wù)為止。在這個過程中，我們每進行一個層級的流程分解，都要進行一次審核，以保證在分解過程中沒有出現(xiàn)輸入輸出路徑和邏輯的不一致性。

當(dāng)我們有了一張路徑清晰的流程圖以后，我們就可以進行流程分析了。流程分析的方法主要是通過小組討論或頭腦風(fēng)暴。在討論中，大家可以迅速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行流程中所存在的問題。通過對這些問題影響的嚴(yán)重性、關(guān)聯(lián)性以及其在流程中所處位置的分析，我們也就不難發(fā)現(xiàn)流程的瓶頸所在。而突破流程瓶頸，改善運營效益則正應(yīng)該是我們IT項目立項的意義所在。

從技術(shù)角度來看，再復(fù)雜的IT解決方案都是通過數(shù)據(jù)庫、程序邏輯和工作界面來為業(yè)務(wù)工作服務(wù)的，實際上也是一種對業(yè)務(wù)流程管理的工具。因此，當(dāng)對流程描述清楚以后，IT解決方案的項目需要也就逐漸清晰了。

當(dāng)ERP解決方案的引入是為了支持企業(yè)目前的流程，通過電子化提高其運作效率的時候，我們就應(yīng)該看是否有解決方案在邏輯和技術(shù)上能夠支持企業(yè)目前的運營流程，通過評估產(chǎn)品與實際操作的GAP來選擇更合適的軟件，甚至是流程特性非常強，或在運營上處于領(lǐng)先地位的企業(yè)可以考慮自行開發(fā)架構(gòu)。

當(dāng)ERP解決方案的引進是為了利用電子平臺，培養(yǎng)和鞏固員工的新作業(yè)習(xí)慣，不斷改善流程的時候，我們就可以分析在某些關(guān)鍵流程上，解決方案應(yīng)該更關(guān)注于程序的操作界面邏輯性是否強，程序架構(gòu)設(shè)計控制功能是否強大，以達到糾正員工們原有的工作習(xí)慣，達到改善的目的。當(dāng)企業(yè)考慮全面流程重組的時候，我們就可以考慮通過ERP解決方案的數(shù)據(jù)處理能力和通過參數(shù)設(shè)置實現(xiàn)多種流程組合的能力，來積累流程運行過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)，為進一步的流程分析和流程重組提供技術(shù)支撐。

同樣企業(yè)也可以根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程和環(huán)節(jié)來確定是整體引進ERP系統(tǒng)，還是只需要按模塊從部分流程入手進行優(yōu)化，或是系統(tǒng)規(guī)劃，分布實施。