1988年的那套系統，每一個子系統，每一個流程都是王勝勇所熟悉的，它是給華盛中天量身定做的，切合當時的需求。“當年這套自行研發的系統，算上硬件總共的投入也超過一百多萬，在80年代的機械行業里，華盛中天的信息化投入就不算小了。”

隨著時間的發展，華盛中天集團本身就在不斷的變化中前進，從一個解放初期的鐵木工廠，到63、64年的臨沂通用機械廠;再到2003、04年全面改制后的華盛中天機械集團有限公司，擁有20馬力以下二沖程和四沖程通用型汽油機、園林機械、植保機械、排灌機械、發電機組、小型工程機械、小型車輛等八大系列150余種產品，目前通用型汽油機、園林機械、植保機械三大類主導產品產銷量、出口量都居全國第一位的新型華盛中天集團公司。1988年的量身定做的系統卻是靜止在日常應用中，已經跟不上企業隨時代發展壯大的腳步。

到2004年，更加需要有一個系統能夠全面掌控企業的生產運營情況。這一年，華盛中天集團搬遷到臨沂高新技術開發區，而且企業全面改制，更重要的是企業根據海外訂單的需求急需上量而飛速發展，產量從當年一月份的4萬臺套上升到六月份的24萬臺套，在極短的時間內達到上量的目的，迫切需要對整個企業的物流、計劃、生產組織有一個科學的管理。

改制后還來不及休息的華盛中天和其領導班子當時就研究了行業相關企業的發展歷程，歸結的解決之道是“我們上ERP。”

華盛中天的生產方式屬于多品種、中小批量訂單按訂單配置生產:訂單生產極具個性，訂單追加、更改頻繁，每天將近10-20張訂單，而且批量小，100臺以下的訂單大于50%，幾乎一張訂單一個配置，還有大宗配件，個性化很強。而且相當大的庫存量使得物流中占用較大量資金，這樣的生產模式如何效率最優化?

華盛中天的編碼體系不統一，導致原來的每個子系統各自為政;成本估算沒有形成規范體系，依靠幾個關鍵人的經驗值;工單和領料單的對應沒能很好的一一對應，材料控制和成本核算受到影響;大量信息依然沿用傳統傳遞手段，技術人員只是拋掉了圖板，財務人員拋掉算盤，系統之間數據不能共享，造成許多重復性勞動;倉庫的庫存量也在急劇上升，對倉庫的規模、人員要求越來越高，倉庫的庫存居高不下，怎么控制使得在物流中占用的資金最小化;華盛中天作為一個60%的產品外銷的公司，對于市場掌控水平以及對國際市場的把握能力也要進一步提高。——這些都是華盛中天想要解決的問題。